企业管理是这样发展的！

当企业还小的时候：企业创始人团队的是个人英雄的团队，许多事情一个人说了算！

当企业再发展的时候：一个人忙不过来，得找几个副职、参谋帮帮忙，各自分管点事情，不要给老板找麻烦，就是这个阶段的实践管理，原则上只是将一个人说了算变成特定的领域由专业人士说了算而已；

企业再进一步发展，需要解决的事情太多，只要解决关键要素，其他的非关键要素暂且放在边，先解决发展的问题，其余对结果影响不大的事情暂且放在一边，关注KPI/DPI/PPI是这个阶段的关键标志；

当外部环境充分的得到充分竞争的时候，企业也陷入充分竞争的环境，资源是有限的，精细化管理也就被提上日程；

大体中国企业目前处于关键要素管理（KPI/DPI/PPI）向精细化管理前进的道路上；

但大部分企业往往在精细化的道路上前进3步，倒退2步，反复精细化，精细化反复，到底是造成企业在精细化的道路上反反复复，裹足不前呢？
说到底，看看精细化带来了什么变化？目标会越来越高、标准越来越细、考核越来越严、任务越老越重，但工资没有任何的变化。员工对这些表现出来行为面的不认同，被管理者和管理者之间的摩擦和冲突造成了实际管理的落地困难，这也是企业精细化管理道路道路上必然需要面对的现状和问题！

我们来看看这个问题造成的原因：

企业需要组织具备什么能力（迫切性依次递减）？

战斗单元：战斗力（能完成任务）+保障力（合理的成本和损耗）；

培训单元：提升员工的能力+素质；

文化单元：让员工想干；

员工需要组织具备什么能力？

文化单元（认同共同的价值的单元）-培训单元（持续提升能力和个人发展）-战斗单元；

员工需要组织做的事情和企业需要组织做的事情正好顺序相反！重视组织文化的建立才是组织管理的润滑剂！

想建立组织文化，必然需要了解文化产生的背景，我自己对文化的认识也比较肤浅，但有一点可以探讨的，从行为面了解我们自己：

我们思考问题的两个策略

1、策略优先原则：具体表现是在规则面前，是否按照规则执行，这个得看情况；

2、情理优先原则：具备表现是在规则面前，得看这个人是否合情合理；

看到这两个原则，你就知道精细化管理的症结在哪里了？传统的精细化管理注重标准的精细化，但中国的精细化管理得融入这些中国人思考的策略里，才能真正的实现精细化管理

精细化管理，重点在于提升管理者的思维！将文化融入到管理才是解决问题的症结所在！