加速改变的世界

众所周知，全世界的变化速度正在不断加快。科技的发展正在加速这个世界的改变，计算机算力正在按摩尔定律所预测的不断增长，尤其在过去的五到十年，算力已经出现了指数级的增长，并仍会不断的加速。

同时，在短短十年内，全球领先的企业早已更新换代。现在全世界估值最大的公司早已不是二十年前的埃克森美孚、通用电器等，而是以科技、创新为主导的非常年轻的公司。中国的科技企业，腾讯和阿里巴巴，亦首次进入全球十大市值公司行列。

过去五年，全球独角兽公司总数快速增长。根据CB Insights统计，中国的独角兽公司从2013年的3家，快速增长到2017年的59家， 成为全球仅次于美国，独角兽企业数量第二多的国家。当前来看，独角兽企业数量排名前两位的美国和中国与排名第三的国家之间已经拉开了很大的差距，但中国跟美国之间的差距却越来越小。中国的创业公司基本上取得了全世界最快速的增长。

二十年前好多中国企业最爱研究的世界顶尖的公司，如摩托罗拉、诺基亚、柯达等，他们后来的故事大家都很清楚。另外，一些已经逝去的传统公司，如曾风光一时的互联网公司雅虎，曾经领先的创新公司黑莓，和打字机时代最大的打字机公司Smith Corona等，也都是值得我们反思的案例。

这个世界就是这样，你不进步，别人就会进步。即使一时是全世界最牛的公司，过了一段时间，也可能就转眼不见了。特别是在现今快速变化的世界中，这种现象很普遍。

战略的第三条路

在世界加速改变的过程中，科技创新和中国崛起的交汇带来了巨大的机会。随着新中产阶级不断壮大，个性化消费需求的增加，以及科技的进步，使中国已经成为了全球创新的试验场，各个领域都在经历快速转变。与此同时，中国也涌现出了一批以科技创新为主导的指数型企业。

为什么在过去几年中国的创新企业有那么快的增长？这个问题非常值得我们思考。

中国好多创新公司的战略打法已经和传统西方的战略理念很不一样了。西方企业的战略的打法在很长一段时间中只有两种：集团式的多元化的发展和以核心竞争力为主的发展。然而如今这两种打法已经不能完全解释今天在全球市值前十名公司的战略发展，至少六七家公司发掘了不同于这两者的另外一条战略路径。这条新的路径与前两者很不一样，既非无核心的多元化经营，亦非死板的核心竞争力所衍生的“聚焦”经营。我称之为战略的第三条路，一种跳跃性的打法（见图一）。

企业创始时，它会选择某种业务，亦会建立它所需要的核心竞争力，但往往在同时，市场会出现新的非线性、指数级增长的机会。面对这些机会，企业家得做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，是否从现在的业务跳跃到新的机会。此时，企业家会碰到三种场景：(1) 跳，并成功跳跃；(2)尝试跳，却跳不成功；(3)不跳。二十年来三种场景都曾发生，但总的来说，中国市场的高速发展让成功跳跃的概率相对较高。

在跳跃的过程中，企业一般会采取两种方法来弥补能力空缺，一是自建，二是透过构建生态系统来建立，这是第三条路与传统核心竞争力理论最大的差异。核心竞争力理论指出企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务，连续跳跃理论却认为企业在比较新的机会和风险面前，就算没有足够的能力亦可跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可自建，也可通过与合作伙伴合作发展新的能力来获得。多元化的集团往往缺乏核心，而连续跳跃的企业不论跳多远，始终有原始的核心点。可以说，战略第三条路表现的组织形态就是生态系统。两者不能分开。

连续跳跃是基于中国市场发展经验归纳的战略第三条路。当然，科技，特别是移动互联网的出现也为跳跃创新提供了条件。连续跳跃的战略思想框架可以说是中国企业实践者对世界企业战略思想的一个突出贡献。

传统企业该如何变革？

不少创新企业采用了战略的第三条路跳跃性的打法，融合了数字技术和新型商业模式的数字化企业，在短时间内使企业价值超过了历史悠久的传统企业，并影响了整个行业的生态系统。传统企业应该向它们学习什么？

快速演变的消费者需求为企业家们带来了新的商机，传统的商业模式往往不再适用于日益复杂多变的市场动态。对传统企业来说，首先要注重的是商业模式的革新。技术是推动力，但并非主要成功的关键。初创公司和小型公司在起始时处于有利地位，因为它们无须摆脱成规或是再造，并可以更加灵敏快速地响应外界变化。相比之下，很多传统的公司则面临很大困难。快速原型法将成为他们的主要手段，通过与商业假设试验，迭代产品发行和验证性学习相结合，缩短产品开发的周期。

然而，除了数字化变革，真正颠覆性的创新产生于对消费者需求变化的理解、利用和快速准确的把握。近年来，中国出现了不少以消费者为中心的数字化生态系统企业。阿里巴巴、腾讯和小米等较大型的企业形成了各自互助的生态系统。它们利用相互的能力互补，将业务扩展到能触及消费者的各类产业并拓宽了它们的范围。这类平台试图通过形成协同的关系和共同的价值，产生额外的价值。

当上述的商业模式和产业共存于同一生态环境时，这些公司会形成很高的行业准入门槛，其它公司难以对其产生干扰。这些数字化企业往往具有轻资产，信息量大的特征，运用大数据分析技术，在其核心业务周围不断建立其它与之互补的业务。

除了商业模式外，在大时代里，企业成功的关键因素是拥有人才和正确的思维模式。大胆授权，摒弃等级意识也同样重要。企业跟人一样，是有意识的。有显意识，也有潜意识。人的行为是不断被潜意识推动的，组织也一样。所以单纯的把企业管理流程梳理好并不足够。这些工作只是应付了看得见、摸得着的东西。但真正驱动一个企业行为的往往是摸不到、看不着的东西。显意识和潜意识这两种意识对创造一家成功、基业常青的企业缺一不可。

创业公司在这方面有天然的优势，这方面成功的企业往往全体人员都具有主人翁意识，承担起责任。对于大企业，设置分散的实体是摆脱大企业主义结构的一种方式。大型企业设立衍生公司成为趋势。海尔、小米都是典型的案例。它们的做法不一定完全正确，但却规避了在传统架构下的一些毛病。

传统企业需要意识到，数字化和科技化并非暂时的现象，它将会影响甚至颠覆整个商业社会，因此对数字和科技化行为进行由内到外的重新定位非常必要。事实上，所谓传统企业和新兴企业的界别将会越来越模糊，所有企业都要向数字和科技化方向转型。

同时，企业在建立生态系统的组织形态时必需摒除传统的“以我为尊”的思想。生态形态的关键是开放、互赢、协作和包容的心态。对许多传统企业来说，如何超越自己，过渡到一种新的心理状态是一巨大的挑战。

通过数字化技术和其他科技，建立以客户为中心的商业模式，提高与生态系统内的所有合作伙伴间的亲密度，贴近他们之间的距离，将会为传统企业带来根本性的变化。