员工薪酬要怎么管才有激励性
2018-04-28 11:19:56 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
薪酬管理在企业人力资源管理中是最棘手的问题之一，这也是真正关乎到每位员工切身利益的问题。在某种程度上，薪酬管理水平的高低，直接影响到员工的稳定性以及优秀人才的吸收引进。但薪酬管理又是一个比较复杂的事情，对内它牵涉到从工作到人员再到经营绩效等方方面面，对外又必须与环境相适应，以保持人才竞争的战略优势。
今年5月份，Z公司出纳员李女士有一天找该公司人力资源经理谈她的薪资问题。Z公司自2012年元月起开始实施宽带薪酬制度，李女士的工资较未实行宽带薪酬之前略有上涨，但她还是不满意目前的薪酬水平，并向人力资源经理提出以下两个问题：
1、实行宽带薪酬之前，公司依据每个岗位的价值进行岗位价值评估（培训讲师也是需要评估的），并因此确定公司岗位从总经理到一般职员从高到低分为7级，其中出纳员仅比会计员的薪点值低了5分，而被评为第二级，但出纳员本人认为她工作的重要性和劳动强度以及风险性都并不比会计员差。
2、因为李女士已经为公司服务了8年，是公司资深员工，同时她负责的工作都能保质保量地及时完成，基本上不出什么差错。在宽带薪酬实行之前，公司根据岗位担当者的实际表现进行入档评级，从工作经验、教育背景、业绩、能力、职称等几个方面进行整体评价，从高到低依次为9-1档。由于李女士平时工作的优秀表现，她被评为第七档。根据宽带薪酬的坐标图来看，她对应的档级工资是2700元/月。但就第七档的档级评价来说，她在公司是唯一的一个，其他员工最高的仅评到第6档，而且全公司也就三个人。
评级结果出来以后，人力资源部经理还半开玩笑地说，你是公司最高档次的员工，可见公司对你的尊重和肯定。但现在的问题来了。行政部最近新招聘一位内勤员，由于在招聘的时候行政人事副总并未考虑到内部员工工资的平衡问题，就答应了其转正后工资在2500元/月左右。依据公司薪酬管理规定，凡是新进员工都要根据公司的入档评级标准进行评价而得出其薪酬档级。若是根据这个标准进行评价，行政内勤应当属于管理二级（和出纳在同一个级别）第三档，对应工资总额也只有2000元，离招聘时行政副总承诺的月薪2500元尚有一定的差距。为了履行行政副总的承诺，经总经理同意，人力资源部就人为地拔高了行政内勤的个人档级，从第三档提高到第六档，基本工资加绩效工资，月薪总额大概在2500元左右。可这样一来出纳员不干了，虽然公司实行的是保密工资制，但出纳员却对每个人的工资了如指掌。她说：当初你们还说我是最高档次的员工，可我为公司服务了8年才评到第七档，行政内勤员才来2个月，甚至还没有参与绩效考核，档级就已经评为第六档，这公平么？难道我一个出纳员还没有一个行政内勤的工作重要么？
针对她提出的这两个问题，人力资源经理也感到难处理。因为岗位的管理级别是当时宽带薪酬实施之前经过各级部门经理一致认可评定完成的，现在仅执行了不到半年时间，明显不好更改；而个人档级也是根据公司的评价标准评定的，现在因为别人的档级高而要求调整自己的档级，似乎也有些不妥。但同时他又感觉到公司在处理行政内勤员工资待遇时也确实存在着瑕疵，让员工抓住了小尾巴。所以人力资源部经理觉得自己陷入了两难境地，不知道怎么处理才好。
本来公司实行宽带薪酬制度的本意，是增加薪酬的激励性。现在看来，这种激励性在执行的过程中被打了折扣。
薪酬是成本吗？一直以来，赢利组织都把工资当成成本进行管理。正是基于这个理念，所以在工资的支付上一直都存在着严格控制，同时从工资的上找出剩余价值，以扩大企业的赢利，使利润最大化。这种理念深入人心，也是造成员工对公司利润进行对立的根本原因，不利于企业的发展。
其实，工资应当是企业给付员工的酬劳。这种酬劳是员工借助企业提供的平台贡献其价值为基础的，企业的生存和发展也都因这种价值才具备存在的可能。而只有和员工真诚、合理地分享共同创造的价值，企业才可能聚拢人心，长足发展。
所以说，薪酬管理的本质是价值的分享，而不是成本控制。
二、为什么付薪？
首先，是为岗位付薪。在一个组织内，因为岗位价值——即此岗位可能带给组织的贡献会因岗位的不同而不同，所以，岗位对于组织的相对价值，首先决定了薪酬水平的高低。为岗位付薪，强调任职资格、技能才干、责任风险。
其次，是为业绩即绩效付薪，根据该岗位创造的实际绩效付薪，强调业绩和贡献。
第三，是为能力付薪，为个人的学历、资历、经验、忠诚和岗位专业能力付薪，强调个人的付出和知识经验的积累。
因此，从根本上讲，薪酬=岗位价值+岗位能力+绩效。
三、薪酬具有激励作用么？
经常看到或听到有部分员工因为对薪酬待遇不满，而消极怠工，不好好干活，满腹牢骚。我也相信这是一种普遍现象，只要有组织存在，这种现象就不会消失。
但我们做了深入的分析你会发现，对薪酬待遇不满，仅仅是因为工资低么？我看未必。与外部市场相比，如果个别企业整体薪酬水平偏低，那这个组织内肯定并非一两个员工对薪酬不满，而一定会是很多人不满，这必定会影响公司的整体士气，要解决这方面的问题肯定需要做大的决策。我们不讨论这种例外。我们要讨论的是，当某企业的整体薪酬水平在同地域同行业中处于中上或上上水平，是不是就没有人对薪酬不满呢？事实告诉我们，这是不可能的。同样是行政助理这个岗位，即便是已经比别的公司的行政助理的平均月薪高出了30%或50%，但如果她在本公司的工资还不如一个清洁工的工资高，那她又会作何感想？
当然，这也许是一个极端的例子。我们换个说法，同样是行政助理，而且在一个部门，但甲助理认为自己的岗位能力和岗位业绩与乙助理相比不相上下或者略比乙高，但甲的工资却实际比乙的工资要低，哪怕只低一二百块钱，甲会作何感想？这个时候，就算甲的工资水平和外部市场同岗位的整体水平薪酬高30%-50%，你觉得这对甲会有激励性么？
恐怕很难，因为在这种情况下，甲的主要参照物是乙。换句话说，薪酬本身必须先要解决内部公平性问题，只有保证了内部公平性，在对外比较具有外部竞争性的时候，它才能稍微具备那么一点激励作用。
有人说，通过绩效工资调节，干得多拿得多，干得少拿得少。这样不就可以利用薪酬的激励性了吗？确实这种方法已经被我们广泛应用，在一定程度上也确实起到了作用。但反过来看，假如在衡量业绩或订立绩效标准的时候，没有考虑公平性原则，在实际操作的时候又真的没有公平性可言，你觉得这种情况下，绩效工资还会起到激励作用吗？
四、能力提升和绩效贡献能够使薪酬提高或增加吗？
一般企业对员工的表态或承诺，都会与薪酬待遇相关，但实际上，这种承诺都会兑现和履行吗？彼得·德鲁克说：员工对企业的利润是天生的抵触者——这种说法恐怕与企业不能真正兑现其承诺具有天然的联系。
企业在经营过程中，总会遇到各种各样的难题，其中成本也许是不得不加强关注和着重控制的一块。长期以来，员工薪酬一直被企业当成成本对待。当企业经营困难甚至是正常经营的情况下，成本控制经常成为高层管理者的口头禅。现实的情况也注定是，只要员工不主动提出加薪，企业主动给员工加薪的可能性不大。
这种现实的消极政策，必定会打击员工的工作积极性，也会对公司的人力资源管理的有效性大打折扣。究其原因，主要是公司缺乏积极的薪酬文化造成的。
但是积极的薪酬文化又当怎样形成呢？当员工提出加薪的时候，作为管理者，第一反应必定是现薪酬和他的匹配性，其次是调整后对内的平衡性和公平性，第三就是因此增加的成本支出。但最重要的系统性思考都在不经意间省略了，于是，加薪在某种程度上倒成了员工和企业斗智斗勇的小规模战争。
其实，我们可以从预算控制这个概念来设计积极的薪酬制度。说白了，就是今年或在一定时期内，根据公司的目标以及目标达成的情况，企业有没有额外的或者预算内资金用于员工加薪。这其实就是战略薪酬管理的一部分。通过预算控制来管理薪酬，必须先要根据公司的整体目标，特别是预期利润额度的增长比例结合人才的发展战略（即培训计划和人才引进计划），做好人力资源规划，进而根据战略目标的实际达成情况，有计划地、可以控制地根据员工的实际的业绩表现酌情调整薪酬水平。因为计划在先，又和公司的战略目标以及实际绩效相对应，加薪的部分已不再是表面上所呈现的成本支出，而是绩效提升后所带来的利润的一部分——这部分利润是需要共享的，所谓待遇留人的基础。从另一个侧面上讲，员工薪酬的增加是建立在达成目标的基础上的，员工薪酬的增加即意味着公司利润的增加。
如此以来，员工加薪的诉求得到满足，企业也可以大胆地履行自己当初对员工有关薪酬方面的承诺。当然，要真正做到这些，肯定并不容易，它需系统地思考一下几个问题，才能制定出真正切实可行的积极的薪酬政策。
这是使薪酬具有激励性的基础，前面已经讲到，这里不再赘述。但由于内部公平性确实是薪酬管理的焦点，所以也是必须予以保证的部分。古云：不患寡而患不均，人的天性使然。在这里想和诸位探讨一下为什么会出现内部不公平的可能的原因。
从大的方面来讲，可能是企业缺乏一种系统的评价岗位价值、岗位能力和岗位绩效的标准，员工加薪只凭主管或公司领导的主观臆断。同时还诸如其他人才的稀缺性，不可替代性，重要性因素，进行拍脑袋做决定，没有规范的、统一的、被广大员工共同接受的评估标准，头痛医头、脚痛医脚，摁了葫芦浮了瓢。如此没有统一的认知，必然会因每个人的理解、角度和感知的不同，造成不公平的感觉。
从实际操作和执行的角度上看，没有进行岗位价值评估，薪酬的确定没有基于能力和贡献（有时可能会出现论资排辈，有时又可能出现新员工的工资比老员工拿的还要多），没有对薪酬制度进行系统设计，甚至还在实行谈判工资，以及缺少多样性的薪酬通道等等，都是发生内部不公平的主要原因。
做为员工来讲，如果想拿到较高的薪酬，必须考虑最起码两方面的问题：提高岗位能力，提高工作绩效。而组织要保证薪酬的内部公平性，必须从岗位价值、岗位能力和岗位绩效这三块内容进行系统化的考虑和安排。
首先，对组织内部各个岗位对组织目标的相对价值做一个客观、公正、科学、合理的评估，来确定各个岗位在组织中的相对价值。这个评估决不能有失偏颇，这是最根本的基础。如果这个基础建的不好，将会影响其他两块内容。
其次，是在岗位相对价值的基础上，确定这个岗位所需要的基本能力范围，并具备明确的说明（在这一点上，目前很多公司采取的都是岗位说明书制度），确定了岗位能力范围后，再根据实际岗位担当者的现实能力相对照，来反映对应的等级水平。
第三，必须建立可测量的目标和业绩标准，根据该岗位的担当者的实际业绩来最终确定一定时期内该岗位的薪酬水平。
这三个部分既需要解构分析又需要综合处理，只有精准的把握，才能进行有效的薪酬管理。
3、市场化原则
市场化原则，其实就是外部公平性原则，也是外部竞争性原则。这项原则要求企业在订立薪资标准的时候，应对同行业的薪酬水平有一定的了解，必要时还需要做薪酬调查，以确保本企业的薪酬水平在市场上具备一定的竞争性，以利于吸引优秀人才和保留住优秀员工。所谓物有所值，真正的人才是需要必要的薪酬来交换的。人都是趋利避害的动物，所谓人往高处走，水往低处流，当企业的薪酬水平远低于市场水平的时候，将不可避免地会出现人才大量流失的风险。
4、绩效导向原则
绩效导向原则是为了充分发挥员工的个人能动性，通过业绩水平的高低来决定实际薪酬水平的高低。这有点类似于一直以来我们所说的多劳多得，按劳分配，但又不止这个概念，还要以实际结果来作为真正衡量的标准。也就是说，你做了事但没有产生价值，没有真正给企业带来贡献，那也不能成为付薪或给付酬劳的依据。现在不是流行一句话嘛：苦劳不等于功劳，辛劳不等于结果。只有真正获得了有价值的结果，做出了真正的贡献，才能获得应得的酬劳。同时，这也是保证内部公平性的基本条件，需要设计出科学、合理的绩效评估标准才能具体操作。
因为绩效导向性作用，宽带薪酬应当引导员工不再把关注点聚焦在加薪的结果上，而应当把关注的焦点引向机会均等上，只要符合加薪的条件，就绝对有机会加薪。
5、经济性原则
薪酬的经济型原则，就是要求企业要根据自身的实力审慎对待薪酬战略，既不会出于成本的考虑，低于市场水平，同时又不能盲目地承诺高薪而超出企业的实际支付能力，或者是为了追赶潮流，而忽略企业的现实情况——这对于企业自身的发展和员工的职业发展都是很不利的。所以，企业需要结合自身实际情况量力而行，制定科学、合理的薪酬战略。
6、即时激励原则
积极的薪酬文化，是需要即时兑现的。即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果及时作出肯定或否定的回应，以完成行为塑造。当一个价值产生时，就应当即时给予肯定，必要时甚至放大这种价值，引导员工追求这种价值，从而形成良好的认知，甚至塑造成一种习惯，久而久之就会形成积极向上的文化。反之，当一种特别有价值的行为或结果呈现出来以后，企业对其漠然视之，公司领导不管不问，部门主管甚至连句表扬或赞美都没有，更别说调整薪酬了。试想在这种氛围下，员工会发挥主动性、积极地创造价值、积极地为公司做贡献吗？不要说对贡献漠然视之，即便是承认了员工的价值但没有进行即时的激励，而是延后处理，也不会产生应有的激励性效果。延后处理，真正兑现这种激励时，员工会有一种丈二和尚摸不着头脑、莫名其妙的感觉——时间太长、已经忘记当初做了什么而获得公司这次的奖励。显然，这种延迟的激励是无效的。
7、合法性原则
这点就不必过多的讨论了，做为一家社会组织，都要负起社会责任，遵守社会规范和相关法律。
经过前面系统化的分析，我想我们可以着手设计富有激励性的薪酬制度了。对于薪酬制度，目前最好用、最实用，也被众多企业普遍采用的莫过于宽带薪酬制了。
五、宽带薪酬原理
所谓宽带薪酬，就是将传统的行政级别压缩，根据岗位价值、职责和贡献大小的相似性，将原来十几或几十个行政级别，梳理归纳为不超过10个级别的层级，然后在层级内再根据岗位担当者的业绩、能力来设计不同的薪酬等级。一般情况下，同一个层级内的薪酬等级也不会超过10级，且大多数情况下以奇数的形式存在，如5级、7级或9级，以确定薪酬的中位值和级差。
宽带薪酬的出现，主要是为了解决传统薪酬体系下，员工薪酬的增加要依靠行政级别或岗位的晋升来实现的问题。当一个人在一个岗位上做得再优秀，但如果没有合适的岗位晋升上去的时候（组织内的职位是相对固定的，能够经常空缺的机会不多），他的工资水平却不因他出色的工作而得到提升，当然可能会以奖金、补贴、福利等其他形式予以补充，但这还是在很大程度上打击了员工的积极性，也造成了很多不适合行政管理的员工为了加薪也要来挤晋升这条道的窘境。鉴于此，宽带薪酬应运而生。
宽带薪酬最显著的特点是强调岗位本身的绩效和对公司的贡献，即便是在较低的管理级别，只要业绩、能力水平达到公司的要求，也有可能拿到比高级别的岗位还要高的工资。它的另外一个显著的特点是多通道设计，除了常见的行政管理通道外，通常还会设计技术通道、研发通道、业务营销通道等等。如此一来，即便不是做行政管理工作，而是做为一名普通的技术人员，只要符合公司对业绩和能力的要求，从理论上来讲也能拿到部门经理甚至更高管理层级的工资，这将大幅提升薪酬管理的内部公平性，也有效激发了不同序列、不同职级、不同岗位的员工自觉地培养自身的能力，并作出最大的贡献，以向公司要求的能力和业绩靠拢。
六、宽带薪酬的优缺点
正如前面宽带薪酬原理描述的那样，宽带薪酬的第一优点，是打破了只有通过职位的晋升才能实现个人价值和工资调整的固定模式。宽带薪酬的多通道设计，使得组织成员更多地关注到组织对个人能力和工作绩效的强调和重视，从而积极地朝组织期望的方向努力，有利于提升组织的整体能力。同时宽带薪酬的绩效导向非常明确，组织成员通过绩效的提升获得加薪的机会，这必定有利于组织整体高绩效的形成。
宽带薪酬的另一个显著优点，是建立了评估个人能力和业绩与薪酬标准的对应性的标准。这个标准清晰地告诉员工，在某种薪酬级别上，需要具备哪些条件、能力和达成何种绩效水平。也就是说，具备何种能力，以及达成什么样的绩效，才能拿到什么样的工资。这是一个公开、透明、统一的标准，也是对员工的公开承诺。它充分引导员工自觉地朝着期望的薪酬目标努力，增强了内部公平性，减少了人为控制因素。
任何事物都有其两面性，有利就有弊，关键是我们如何让利的一面最大化，而努力减少弊带给我们的损失。所以，我们有必要来分析宽带薪酬带来的弊端。
宽带薪酬的第一弊端，是由于部门主管对薪酬等级的控制具有较大的自主权，宽带薪酬又是一个开放的系统，所以，薪酬成本的支出会比传统薪酬有较大幅度的增加。这需要进行制度的强化设计，防止出现工资虚高但绩效却极低的现象发生，以免影响到企业正常的经营和发展。
宽带薪酬的第二个弊端，是它本身的要求极高，必须有一套合理、科学的评估标准，而且必须与绩效管理充分配合才能真正发挥作用。如果绩效评估标准产生偏差，势必会将薪酬管理引入危险的境地。因它强烈的绩效导向性，如果不能很好地开展绩效管理，宽带薪酬的作用将不会得到应有的彰显。所以说到这里，就不得不谈薪酬与绩效管理之间的关系。
七、薪酬与绩效管理
其实，一种薪酬制度的建设，其根本目的是通过与其他管理方式的有效结合以达到组织绩效最优化。宽带薪酬具有强烈的绩效导向，而且薪酬的提高也和员工的业绩表现密切相关，甚至直接挂钩。员工绩效水平的高低，在一定程度上决定了个人薪酬水平的高低。但绩效本身具有浮动特性，会受到很多因素的制约而呈现时高时低的现象，所以薪酬也会受此影响而不断波动。当这种波动是向下时，或者这种波动的幅度过大时，必然会影响到员工的情绪，严重时甚至会影响到员工的稳定性。
在宽带薪酬体系的设计中，绩效工资的部分最高可能占到薪酬总额的50%左右，最低也会占到20%—30%的比例。当一个人绩效不彰的时候，薪酬所受到的影响我们可想而知了。所以，我们如果想让宽带薪酬发挥激励作用，必须审核地对待绩效管理，以期薪酬管理与绩效管理相得益彰，完美结合，真正促使组织高绩效的达成。
各个企业的现实环境存在着差异，所以在绩效管理实施方面也有着千差万别，在这里所能够给予各位的忠告是：
1、慎重对待绩效考核评估标准。绩效考核首先考核的是绩效，是看绩效达成的水平与绩效目标的差距。员工承担了真实绩效的结果，企业也承担了这个结果。绩效指标的设计，要防止客观因素的影响超过员工能控制的范围，不然员工很难通过自身的努力来达成绩效目标。当绩效成绩过低影响到员工的实际收入的时候，将会影响员工的情绪，企业也没有因此得到实际好处，甚至还会严重挫伤员工积极性，这是双输。所以，在实际工作过程中，除了设计出符合实际情况的绩效指标外，企业还要给予必要和适当的资源配置，以及协助和指导员工，尽力帮助员工达成绩效指标，而不是绩效指标设计好之后就不管不问。
2、慎重地对待绩效考核的周期。因为工资的发放周期一般都是以月为单位的，假如考核周期过长，绩效工资不能及时兑现或者无法明显地看到绩效工资的水平，必定会给员工的心理造成不必要的压力，进而怀疑公司的兑现诚意，同时也会担心绩效不彰而拿不到绩效工资，从而影响工作积极性。例外的情况，也有很多承压能力较低员工因此而选择跳槽。
3、公平、客观、真诚地对待绩效管理和薪酬管理。在绩效导向下，只要员工达到了相应的绩效，就应当不折不扣地兑现绩效工资的承诺，不能对此有丝毫的犹豫。否则，一旦失信于员工，将再也无法重构，所谓薪酬的激励性将再也无法谈起。
由以上的分析可见，薪酬的激励性是企业各项管理共同作用的结果，任何一个环节的缺失或执行不到位，都会影响到薪酬的激励性。薪酬管理，从一个侧面也反映出企业对价值分配的思想，也是企业价值观的体现。当这种价值观是积极向上时，肯定能够吸引众多优秀的追随者，其激励性不言而喻；反之则很难吸引到合适的人才，甚至会出现人心离散的局面，给企业的生存和发展造成困难。
重视薪酬管理，必然要从企业管理的各个方面综合考虑权衡，选择适合企业发展战略的模式，适合的才是最好的，切不可盲目跟风。宽带薪酬对公司的管理基础和运行环境、企业固有薪酬文化、组织管理层次等等，都有着较高的要求，企业要根据自身的实际情况，谨慎地引进。如果运用得当，应当能够发挥积极的作用，支撑企业战略目标的实现。但建设完成后，规范的执行也是成功的关键，不能随意破坏。否则，一旦打破制度的权威性，就会漏洞百出，无法发挥应有的作用，甚至还会适得其反，出现本文开头故事的一幕也就不足为奇了。
1、实行宽带薪酬之前，公司依据每个岗位的价值进行岗位价值评估（培训讲师也是需要评估的），并因此确定公司岗位从总经理到一般职员从高到低分为7级，其中出纳员仅比会计员的薪点值低了5分，而被评为第二级，但出纳员本人认为她工作的重要性和劳动强度以及风险性都并不比会计员差。
2、因为李女士已经为公司服务了8年，是公司资深员工，同时她负责的工作都能保质保量地及时完成，基本上不出什么差错。在宽带薪酬实行之前，公司根据岗位担当者的实际表现进行入档评级，从工作经验、教育背景、业绩、能力、职称等几个方面进行整体评价，从高到低依次为9-1档。由于李女士平时工作的优秀表现，她被评为第七档。根据宽带薪酬的坐标图来看，她对应的档级工资是2700元/月。但就第七档的档级评价来说，她在公司是唯一的一个，其他员工最高的仅评到第6档，而且全公司也就三个人。
评级结果出来以后，人力资源部经理还半开玩笑地说，你是公司最高档次的员工，可见公司对你的尊重和肯定。但现在的问题来了。行政部最近新招聘一位内勤员，由于在招聘的时候行政人事副总并未考虑到内部员工工资的平衡问题，就答应了其转正后工资在2500元/月左右。依据公司薪酬管理规定，凡是新进员工都要根据公司的入档评级标准进行评价而得出其薪酬档级。若是根据这个标准进行评价，行政内勤应当属于管理二级（和出纳在同一个级别）第三档，对应工资总额也只有2000元，离招聘时行政副总承诺的月薪2500元尚有一定的差距。为了履行行政副总的承诺，经总经理同意，人力资源部就人为地拔高了行政内勤的个人档级，从第三档提高到第六档，基本工资加绩效工资，月薪总额大概在2500元左右。可这样一来出纳员不干了，虽然公司实行的是保密工资制，但出纳员却对每个人的工资了如指掌。她说：当初你们还说我是最高档次的员工，可我为公司服务了8年才评到第七档，行政内勤员才来2个月，甚至还没有参与绩效考核，档级就已经评为第六档，这公平么？难道我一个出纳员还没有一个行政内勤的工作重要么？
针对她提出的这两个问题，人力资源经理也感到难处理。因为岗位的管理级别是当时宽带薪酬实施之前经过各级部门经理一致认可评定完成的，现在仅执行了不到半年时间，明显不好更改；而个人档级也是根据公司的评价标准评定的，现在因为别人的档级高而要求调整自己的档级，似乎也有些不妥。但同时他又感觉到公司在处理行政内勤员工资待遇时也确实存在着瑕疵，让员工抓住了小尾巴。所以人力资源部经理觉得自己陷入了两难境地，不知道怎么处理才好。
本来公司实行宽带薪酬制度的本意，是增加薪酬的激励性。现在看来，这种激励性在执行的过程中被打了折扣。
其实，对于薪酬怎样进行管理才能保证其具有激励性，我们还得首先思考几个问题：
一、薪酬管理的本质，是成本还是酬劳？薪酬是成本吗？一直以来，赢利组织都把工资当成成本进行管理。正是基于这个理念，所以在工资的支付上一直都存在着严格控制，同时从工资的上找出剩余价值，以扩大企业的赢利，使利润最大化。这种理念深入人心，也是造成员工对公司利润进行对立的根本原因，不利于企业的发展。
其实，工资应当是企业给付员工的酬劳。这种酬劳是员工借助企业提供的平台贡献其价值为基础的，企业的生存和发展也都因这种价值才具备存在的可能。而只有和员工真诚、合理地分享共同创造的价值，企业才可能聚拢人心，长足发展。
所以说，薪酬管理的本质是价值的分享，而不是成本控制。
二、为什么付薪？
首先，是为岗位付薪。在一个组织内，因为岗位价值——即此岗位可能带给组织的贡献会因岗位的不同而不同，所以，岗位对于组织的相对价值，首先决定了薪酬水平的高低。为岗位付薪，强调任职资格、技能才干、责任风险。
其次，是为业绩即绩效付薪，根据该岗位创造的实际绩效付薪，强调业绩和贡献。
第三，是为能力付薪，为个人的学历、资历、经验、忠诚和岗位专业能力付薪，强调个人的付出和知识经验的积累。
因此，从根本上讲，薪酬=岗位价值+岗位能力+绩效。
三、薪酬具有激励作用么？
经常看到或听到有部分员工因为对薪酬待遇不满，而消极怠工，不好好干活，满腹牢骚。我也相信这是一种普遍现象，只要有组织存在，这种现象就不会消失。
但我们做了深入的分析你会发现，对薪酬待遇不满，仅仅是因为工资低么？我看未必。与外部市场相比，如果个别企业整体薪酬水平偏低，那这个组织内肯定并非一两个员工对薪酬不满，而一定会是很多人不满，这必定会影响公司的整体士气，要解决这方面的问题肯定需要做大的决策。我们不讨论这种例外。我们要讨论的是，当某企业的整体薪酬水平在同地域同行业中处于中上或上上水平，是不是就没有人对薪酬不满呢？事实告诉我们，这是不可能的。同样是行政助理这个岗位，即便是已经比别的公司的行政助理的平均月薪高出了30%或50%，但如果她在本公司的工资还不如一个清洁工的工资高，那她又会作何感想？
当然，这也许是一个极端的例子。我们换个说法，同样是行政助理，而且在一个部门，但甲助理认为自己的岗位能力和岗位业绩与乙助理相比不相上下或者略比乙高，但甲的工资却实际比乙的工资要低，哪怕只低一二百块钱，甲会作何感想？这个时候，就算甲的工资水平和外部市场同岗位的整体水平薪酬高30%-50%，你觉得这对甲会有激励性么？
恐怕很难，因为在这种情况下，甲的主要参照物是乙。换句话说，薪酬本身必须先要解决内部公平性问题，只有保证了内部公平性，在对外比较具有外部竞争性的时候，它才能稍微具备那么一点激励作用。
有人说，通过绩效工资调节，干得多拿得多，干得少拿得少。这样不就可以利用薪酬的激励性了吗？确实这种方法已经被我们广泛应用，在一定程度上也确实起到了作用。但反过来看，假如在衡量业绩或订立绩效标准的时候，没有考虑公平性原则，在实际操作的时候又真的没有公平性可言，你觉得这种情况下，绩效工资还会起到激励作用吗？
四、能力提升和绩效贡献能够使薪酬提高或增加吗？
一般企业对员工的表态或承诺，都会与薪酬待遇相关，但实际上，这种承诺都会兑现和履行吗？彼得·德鲁克说：员工对企业的利润是天生的抵触者——这种说法恐怕与企业不能真正兑现其承诺具有天然的联系。
企业在经营过程中，总会遇到各种各样的难题，其中成本也许是不得不加强关注和着重控制的一块。长期以来，员工薪酬一直被企业当成成本对待。当企业经营困难甚至是正常经营的情况下，成本控制经常成为高层管理者的口头禅。现实的情况也注定是，只要员工不主动提出加薪，企业主动给员工加薪的可能性不大。
这种现实的消极政策，必定会打击员工的工作积极性，也会对公司的人力资源管理的有效性大打折扣。究其原因，主要是公司缺乏积极的薪酬文化造成的。
但是积极的薪酬文化又当怎样形成呢？当员工提出加薪的时候，作为管理者，第一反应必定是现薪酬和他的匹配性，其次是调整后对内的平衡性和公平性，第三就是因此增加的成本支出。但最重要的系统性思考都在不经意间省略了，于是，加薪在某种程度上倒成了员工和企业斗智斗勇的小规模战争。
其实，我们可以从预算控制这个概念来设计积极的薪酬制度。说白了，就是今年或在一定时期内，根据公司的目标以及目标达成的情况，企业有没有额外的或者预算内资金用于员工加薪。这其实就是战略薪酬管理的一部分。通过预算控制来管理薪酬，必须先要根据公司的整体目标，特别是预期利润额度的增长比例结合人才的发展战略（即培训计划和人才引进计划），做好人力资源规划，进而根据战略目标的实际达成情况，有计划地、可以控制地根据员工的实际的业绩表现酌情调整薪酬水平。因为计划在先，又和公司的战略目标以及实际绩效相对应，加薪的部分已不再是表面上所呈现的成本支出，而是绩效提升后所带来的利润的一部分——这部分利润是需要共享的，所谓待遇留人的基础。从另一个侧面上讲，员工薪酬的增加是建立在达成目标的基础上的，员工薪酬的增加即意味着公司利润的增加。
如此以来，员工加薪的诉求得到满足，企业也可以大胆地履行自己当初对员工有关薪酬方面的承诺。当然，要真正做到这些，肯定并不容易，它需系统地思考一下几个问题，才能制定出真正切实可行的积极的薪酬政策。
1、战略性原则。
就是薪酬管理与战略发展相适应的原则，这在前面的叙述中已经提到。这里着重要说明的是，薪酬的战略性原则，首先是保持薪酬政策的统一性和一致性，定好规矩、标准和执行办法，并且和公司整体战略相适应。其次是薪酬战略要为公司整体战略服务，薪酬战略的目标是为了促使公司整体战略目标的达成，所以薪酬战略由于公司总体战略的动态管理原则而进行动态适应，不拘泥、不僵化。第三是公司整体战略目标要兼顾和反哺薪酬战略，也就是说，在一定阶段内公司达成了战略目标，所产生的增值，一定要与员工分享，这才是良性的互动。这些内容，在制定公司整体战略目标的时候就应该考虑在内。
2、内部公平性原则这是使薪酬具有激励性的基础，前面已经讲到，这里不再赘述。但由于内部公平性确实是薪酬管理的焦点，所以也是必须予以保证的部分。古云：不患寡而患不均，人的天性使然。在这里想和诸位探讨一下为什么会出现内部不公平的可能的原因。
从大的方面来讲，可能是企业缺乏一种系统的评价岗位价值、岗位能力和岗位绩效的标准，员工加薪只凭主管或公司领导的主观臆断。同时还诸如其他人才的稀缺性，不可替代性，重要性因素，进行拍脑袋做决定，没有规范的、统一的、被广大员工共同接受的评估标准，头痛医头、脚痛医脚，摁了葫芦浮了瓢。如此没有统一的认知，必然会因每个人的理解、角度和感知的不同，造成不公平的感觉。
从实际操作和执行的角度上看，没有进行岗位价值评估，薪酬的确定没有基于能力和贡献（有时可能会出现论资排辈，有时又可能出现新员工的工资比老员工拿的还要多），没有对薪酬制度进行系统设计，甚至还在实行谈判工资，以及缺少多样性的薪酬通道等等，都是发生内部不公平的主要原因。
做为员工来讲，如果想拿到较高的薪酬，必须考虑最起码两方面的问题：提高岗位能力，提高工作绩效。而组织要保证薪酬的内部公平性，必须从岗位价值、岗位能力和岗位绩效这三块内容进行系统化的考虑和安排。
首先，对组织内部各个岗位对组织目标的相对价值做一个客观、公正、科学、合理的评估，来确定各个岗位在组织中的相对价值。这个评估决不能有失偏颇，这是最根本的基础。如果这个基础建的不好，将会影响其他两块内容。
其次，是在岗位相对价值的基础上，确定这个岗位所需要的基本能力范围，并具备明确的说明（在这一点上，目前很多公司采取的都是岗位说明书制度），确定了岗位能力范围后，再根据实际岗位担当者的现实能力相对照，来反映对应的等级水平。
第三，必须建立可测量的目标和业绩标准，根据该岗位的担当者的实际业绩来最终确定一定时期内该岗位的薪酬水平。
这三个部分既需要解构分析又需要综合处理，只有精准的把握，才能进行有效的薪酬管理。
3、市场化原则
市场化原则，其实就是外部公平性原则，也是外部竞争性原则。这项原则要求企业在订立薪资标准的时候，应对同行业的薪酬水平有一定的了解，必要时还需要做薪酬调查，以确保本企业的薪酬水平在市场上具备一定的竞争性，以利于吸引优秀人才和保留住优秀员工。所谓物有所值，真正的人才是需要必要的薪酬来交换的。人都是趋利避害的动物，所谓人往高处走，水往低处流，当企业的薪酬水平远低于市场水平的时候，将不可避免地会出现人才大量流失的风险。
4、绩效导向原则
绩效导向原则是为了充分发挥员工的个人能动性，通过业绩水平的高低来决定实际薪酬水平的高低。这有点类似于一直以来我们所说的多劳多得，按劳分配，但又不止这个概念，还要以实际结果来作为真正衡量的标准。也就是说，你做了事但没有产生价值，没有真正给企业带来贡献，那也不能成为付薪或给付酬劳的依据。现在不是流行一句话嘛：苦劳不等于功劳，辛劳不等于结果。只有真正获得了有价值的结果，做出了真正的贡献，才能获得应得的酬劳。同时，这也是保证内部公平性的基本条件，需要设计出科学、合理的绩效评估标准才能具体操作。
因为绩效导向性作用，宽带薪酬应当引导员工不再把关注点聚焦在加薪的结果上，而应当把关注的焦点引向机会均等上，只要符合加薪的条件，就绝对有机会加薪。
5、经济性原则
薪酬的经济型原则，就是要求企业要根据自身的实力审慎对待薪酬战略，既不会出于成本的考虑，低于市场水平，同时又不能盲目地承诺高薪而超出企业的实际支付能力，或者是为了追赶潮流，而忽略企业的现实情况——这对于企业自身的发展和员工的职业发展都是很不利的。所以，企业需要结合自身实际情况量力而行，制定科学、合理的薪酬战略。
6、即时激励原则
积极的薪酬文化，是需要即时兑现的。即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果及时作出肯定或否定的回应，以完成行为塑造。当一个价值产生时，就应当即时给予肯定，必要时甚至放大这种价值，引导员工追求这种价值，从而形成良好的认知，甚至塑造成一种习惯，久而久之就会形成积极向上的文化。反之，当一种特别有价值的行为或结果呈现出来以后，企业对其漠然视之，公司领导不管不问，部门主管甚至连句表扬或赞美都没有，更别说调整薪酬了。试想在这种氛围下，员工会发挥主动性、积极地创造价值、积极地为公司做贡献吗？不要说对贡献漠然视之，即便是承认了员工的价值但没有进行即时的激励，而是延后处理，也不会产生应有的激励性效果。延后处理，真正兑现这种激励时，员工会有一种丈二和尚摸不着头脑、莫名其妙的感觉——时间太长、已经忘记当初做了什么而获得公司这次的奖励。显然，这种延迟的激励是无效的。
7、合法性原则
这点就不必过多的讨论了，做为一家社会组织，都要负起社会责任，遵守社会规范和相关法律。
经过前面系统化的分析，我想我们可以着手设计富有激励性的薪酬制度了。对于薪酬制度，目前最好用、最实用，也被众多企业普遍采用的莫过于宽带薪酬制了。
五、宽带薪酬原理
所谓宽带薪酬，就是将传统的行政级别压缩，根据岗位价值、职责和贡献大小的相似性，将原来十几或几十个行政级别，梳理归纳为不超过10个级别的层级，然后在层级内再根据岗位担当者的业绩、能力来设计不同的薪酬等级。一般情况下，同一个层级内的薪酬等级也不会超过10级，且大多数情况下以奇数的形式存在，如5级、7级或9级，以确定薪酬的中位值和级差。
宽带薪酬的出现，主要是为了解决传统薪酬体系下，员工薪酬的增加要依靠行政级别或岗位的晋升来实现的问题。当一个人在一个岗位上做得再优秀，但如果没有合适的岗位晋升上去的时候（组织内的职位是相对固定的，能够经常空缺的机会不多），他的工资水平却不因他出色的工作而得到提升，当然可能会以奖金、补贴、福利等其他形式予以补充，但这还是在很大程度上打击了员工的积极性，也造成了很多不适合行政管理的员工为了加薪也要来挤晋升这条道的窘境。鉴于此，宽带薪酬应运而生。
宽带薪酬最显著的特点是强调岗位本身的绩效和对公司的贡献，即便是在较低的管理级别，只要业绩、能力水平达到公司的要求，也有可能拿到比高级别的岗位还要高的工资。它的另外一个显著的特点是多通道设计，除了常见的行政管理通道外，通常还会设计技术通道、研发通道、业务营销通道等等。如此一来，即便不是做行政管理工作，而是做为一名普通的技术人员，只要符合公司对业绩和能力的要求，从理论上来讲也能拿到部门经理甚至更高管理层级的工资，这将大幅提升薪酬管理的内部公平性，也有效激发了不同序列、不同职级、不同岗位的员工自觉地培养自身的能力，并作出最大的贡献，以向公司要求的能力和业绩靠拢。
六、宽带薪酬的优缺点
正如前面宽带薪酬原理描述的那样，宽带薪酬的第一优点，是打破了只有通过职位的晋升才能实现个人价值和工资调整的固定模式。宽带薪酬的多通道设计，使得组织成员更多地关注到组织对个人能力和工作绩效的强调和重视，从而积极地朝组织期望的方向努力，有利于提升组织的整体能力。同时宽带薪酬的绩效导向非常明确，组织成员通过绩效的提升获得加薪的机会，这必定有利于组织整体高绩效的形成。
宽带薪酬的另一个显著优点，是建立了评估个人能力和业绩与薪酬标准的对应性的标准。这个标准清晰地告诉员工，在某种薪酬级别上，需要具备哪些条件、能力和达成何种绩效水平。也就是说，具备何种能力，以及达成什么样的绩效，才能拿到什么样的工资。这是一个公开、透明、统一的标准，也是对员工的公开承诺。它充分引导员工自觉地朝着期望的薪酬目标努力，增强了内部公平性，减少了人为控制因素。
任何事物都有其两面性，有利就有弊，关键是我们如何让利的一面最大化，而努力减少弊带给我们的损失。所以，我们有必要来分析宽带薪酬带来的弊端。
宽带薪酬的第一弊端，是由于部门主管对薪酬等级的控制具有较大的自主权，宽带薪酬又是一个开放的系统，所以，薪酬成本的支出会比传统薪酬有较大幅度的增加。这需要进行制度的强化设计，防止出现工资虚高但绩效却极低的现象发生，以免影响到企业正常的经营和发展。
宽带薪酬的第二个弊端，是它本身的要求极高，必须有一套合理、科学的评估标准，而且必须与绩效管理充分配合才能真正发挥作用。如果绩效评估标准产生偏差，势必会将薪酬管理引入危险的境地。因它强烈的绩效导向性，如果不能很好地开展绩效管理，宽带薪酬的作用将不会得到应有的彰显。所以说到这里，就不得不谈薪酬与绩效管理之间的关系。
七、薪酬与绩效管理
其实，一种薪酬制度的建设，其根本目的是通过与其他管理方式的有效结合以达到组织绩效最优化。宽带薪酬具有强烈的绩效导向，而且薪酬的提高也和员工的业绩表现密切相关，甚至直接挂钩。员工绩效水平的高低，在一定程度上决定了个人薪酬水平的高低。但绩效本身具有浮动特性，会受到很多因素的制约而呈现时高时低的现象，所以薪酬也会受此影响而不断波动。当这种波动是向下时，或者这种波动的幅度过大时，必然会影响到员工的情绪，严重时甚至会影响到员工的稳定性。
在宽带薪酬体系的设计中，绩效工资的部分最高可能占到薪酬总额的50%左右，最低也会占到20%—30%的比例。当一个人绩效不彰的时候，薪酬所受到的影响我们可想而知了。所以，我们如果想让宽带薪酬发挥激励作用，必须审核地对待绩效管理，以期薪酬管理与绩效管理相得益彰，完美结合，真正促使组织高绩效的达成。
各个企业的现实环境存在着差异，所以在绩效管理实施方面也有着千差万别，在这里所能够给予各位的忠告是：
1、慎重对待绩效考核评估标准。绩效考核首先考核的是绩效，是看绩效达成的水平与绩效目标的差距。员工承担了真实绩效的结果，企业也承担了这个结果。绩效指标的设计，要防止客观因素的影响超过员工能控制的范围，不然员工很难通过自身的努力来达成绩效目标。当绩效成绩过低影响到员工的实际收入的时候，将会影响员工的情绪，企业也没有因此得到实际好处，甚至还会严重挫伤员工积极性，这是双输。所以，在实际工作过程中，除了设计出符合实际情况的绩效指标外，企业还要给予必要和适当的资源配置，以及协助和指导员工，尽力帮助员工达成绩效指标，而不是绩效指标设计好之后就不管不问。
2、慎重地对待绩效考核的周期。因为工资的发放周期一般都是以月为单位的，假如考核周期过长，绩效工资不能及时兑现或者无法明显地看到绩效工资的水平，必定会给员工的心理造成不必要的压力，进而怀疑公司的兑现诚意，同时也会担心绩效不彰而拿不到绩效工资，从而影响工作积极性。例外的情况，也有很多承压能力较低员工因此而选择跳槽。
3、公平、客观、真诚地对待绩效管理和薪酬管理。在绩效导向下，只要员工达到了相应的绩效，就应当不折不扣地兑现绩效工资的承诺，不能对此有丝毫的犹豫。否则，一旦失信于员工，将再也无法重构，所谓薪酬的激励性将再也无法谈起。
由以上的分析可见，薪酬的激励性是企业各项管理共同作用的结果，任何一个环节的缺失或执行不到位，都会影响到薪酬的激励性。薪酬管理，从一个侧面也反映出企业对价值分配的思想，也是企业价值观的体现。当这种价值观是积极向上时，肯定能够吸引众多优秀的追随者，其激励性不言而喻；反之则很难吸引到合适的人才，甚至会出现人心离散的局面，给企业的生存和发展造成困难。
重视薪酬管理，必然要从企业管理的各个方面综合考虑权衡，选择适合企业发展战略的模式，适合的才是最好的，切不可盲目跟风。宽带薪酬对公司的管理基础和运行环境、企业固有薪酬文化、组织管理层次等等，都有着较高的要求，企业要根据自身的实际情况，谨慎地引进。如果运用得当，应当能够发挥积极的作用，支撑企业战略目标的实现。但建设完成后，规范的执行也是成功的关键，不能随意破坏。否则，一旦打破制度的权威性，就会漏洞百出，无法发挥应有的作用，甚至还会适得其反，出现本文开头故事的一幕也就不足为奇了。
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