所谓的管理，即是建立在同理心基础上的沟通
2018-05-14 13:45:09 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
如何好好说话真是一门艺术，因为信息总有衰减，需要编码到解码。不能正确理解战略意图，管理者对员工有看法；不能恰当关注情绪和心态，员工对管理者就会有抱怨。
一切管理问题就是沟通问题。
这里有一个好方法：建立“动态同理心”。能够感知同事的感受和想法，以及想出在一个快速变化的环境里如何应对这些感受的方式，才能快速解决问题以及实现同心同力。
它的目标不是要预测人们的所思所求，或者将来会发生什么，而是在众多的可能性中思考，做到随机应变，同时仍感觉自己是有备而来。
“动态同理心”不是简单地理解发生在别人身上的事情，而是针对这些事情做些或是说些什么。读大学期间，麦琪?梁曾做过一份工作，对她来说简直是一场噩梦。
她当时在一家汽车服装租赁店工作，这家店常常会采取超额预定的措施，而她每天的工作常常是面对这些没有租到服装而盛怒的车队，跟他们说他们是运气不好。“所以我就想我可以利用这个机会去学习——试着摸清每种人的特点，然后尽快地平息他们的怒气。因为他们无论怎样都是会生气的。”
这种意识培养了她日后职业素养里非常关键的一种能力，助她今天成为NerdWallet的内容副总裁，管理着全美100余名作家和编辑。她运用察言观色的能力，发现身边的人需要什么才能实现成功，以及如何有建设性地解决工作中出现的种种状况。
梁把这种能力称为“动态同理心”——指的是你能快速地感知同事的感受和想法，以及想出在一个快速变化的环境里如何应对同事的这些感受。这种能力不是天生的，可以通过后天学习。在摸索学习这种能力的过程中，梁仔细地记下了许多组问题，这些问题让她得以应对工作中出现的最棘手的情况。
它们尤其适用于人员管理或者跨团队合作这些领域。让你学会如何拥有动态同理心、快速解决问题以及实现同心同力。
这就是，把“考虑别人的动机”变成自己的一个管理习惯。“当我理解并能清楚地表达出他人之需时，我就可以更大方地说‘你的需求我可以理解。那下面是我的需求’。这种对话才是平等，可行的，好过你说‘我要求你要给我这些’。”梁如此说道。
建立动态同理心的目标不是要预测人们的所思所求，或者将来会发生什么，而是在众多的可能性中思考，这样你就既可以继续随机应变，同时仍感觉自己是有备而来。
它不是简单地理解发生在别人身上的事情，而是针对这些事情做些或说些什么。这能成为你前进的助力。
以下就是梁找到的建立持续信任的最有效的沟通策略。
正视问题，消除顾虑
如果你想要一对一地展开问题的讨论，那就不要有所掩饰。如果你发觉有人犹豫不决，不知道要不要迎接挑战，那你就应该正视这个问题了。你应该直接说：“嗨，你可以跟我谈谈，这不会影响你的表现评分。”当员工发现你在采用这种方式建立人际关系的时候，你就可以建立信任了。
提出具体的、开放性的问题
通常与员工谈话时，管理者得到的都是一些肤浅的回答。“你过得怎么样？”得到回答都是“我过得很好”。这时候，你要让对方稍微主导一下谈话，看看他们是否能够直指问题的核心。如果不能，那你要引导一下。比如，你可以问：“比这件事难度更大的是什么？”
这种方法能帮你在与不同的人交谈时识别其中的模式，帮你提前察觉危险信号。在不同的场景、工作和公司中，这个问题都适用。而且它没有指责意味。
我们的目的是让对方觉得自己的情绪是正常的——而不是去指责。如果你问“你是不是很焦虑？”，就好像在逼迫别人承认，这会让别人觉得尴尬。你可以换种说法，比如：
“我知道你现在同时有许多工作要处理。如果我是你，我可能会有点焦虑。”
“你的团队现在压力很大，大家都怎么处理的？每个人对压力的反应不一样。”
“我不确定你什么感受，但是要我说的话，我觉得……”
只要你给了别人纠正你、坦诚交谈的空间，即使你说错了也没关系。
你应该迅速找到问题的核心，同时又要显得通情达理。如果问题得当，你可以很快就跳过闲聊部分。因此，问题要具体，同时寻求的回答又要显示开放性。
在和别人一对一交谈时还可以直接问“我能帮上忙吗？”如果员工认为管理者真的关心并且想要帮忙，他们就会产生信任，并愿意全力以赴。
带着弱点领导团队
然而，在任何人际关系中，真正的坦诚很少是单向的。所以对于那些向你汇报工作的人，不要只是审视他们的工作是否到位，你要向他们吐露自己的缺点。
交谈不要用太空泛的术语或者词汇，而是要用他们能够联想得到的或者在你身上学到的例子。坦诚地讲出你感到吃力、需要帮助的事，对管理者或者任何人都大有裨益。
作为管理者，不论你有没有意识到，团队成员其实时时刻刻都在给你打分。理想情况下，你应该清楚自己的表现如何，存在哪些可以改进空间。
主动确认内容
明白坐在你对面的人从哪里来，只是这个过程的一部分——你还要让他们知道你理解他们。达成这个目标可能就像确认听到的内容一样简单。
在对话的整个过程中，要对听到的内容进行不断回顾或者重新解读，亦或不断巩固。也就是说要传递这样的信号：“我”正在聆听，“我想确保我正确地理解听到的内容”。
这个简单的技巧益处多多：你可以厘清所有你存在误解的地方，当然也会促进话题推进。此外，这个行为还能创造共鸣。
如果你很在乎这次谈话，你就会主动去确认对方的说法，说明你真的在努力了解他人。如果不是这样，你就会沦为那种问“你好吗”的人，结果不言自明。
寻找模式
你可以反复问同样的问题，但是要聪明地问。除了要让对话有意义，这项练习的一个目标就是识别出其中的模式。“如果我听到两三个人都在说一件事很难，我就会想找原因，”梁说，“可能是过程有问题，或者我们对员工要求过高。我可能会记录下来，然后进行后续跟进。之后我会再回到这个问题上或者派人去做。大家都不希望有人要求你投入努力，然后又忽视它。”
问无止境
最后，记住，它并不是“一次成功，高枕无忧”，而是一种思维模式，一种新的管理和合作方式。即使你已经能够看透他人，你还是要不断分析这些问题。毕竟，人会改变，你在努力弄清楚的动机也会改变。
一些人原来可能是为了得到职业发展而加入公司，但现在他们有了孩子，可能就会寻求一种更加平衡的生活-工作方式。公司需求和个人需求总有不在同一个圆内的情况，圆圈中的内容可能也会变。但只要这两个圆圈的重叠部分变大，那么即使发生改变也没有什么大碍。你只有不断问问题才能知道重叠部分的变化。
一切管理问题就是沟通问题。
这里有一个好方法：建立“动态同理心”。能够感知同事的感受和想法，以及想出在一个快速变化的环境里如何应对这些感受的方式，才能快速解决问题以及实现同心同力。
它的目标不是要预测人们的所思所求，或者将来会发生什么，而是在众多的可能性中思考，做到随机应变，同时仍感觉自己是有备而来。
“动态同理心”不是简单地理解发生在别人身上的事情，而是针对这些事情做些或是说些什么。读大学期间，麦琪?梁曾做过一份工作，对她来说简直是一场噩梦。
她当时在一家汽车服装租赁店工作，这家店常常会采取超额预定的措施，而她每天的工作常常是面对这些没有租到服装而盛怒的车队，跟他们说他们是运气不好。“所以我就想我可以利用这个机会去学习——试着摸清每种人的特点，然后尽快地平息他们的怒气。因为他们无论怎样都是会生气的。”
这种意识培养了她日后职业素养里非常关键的一种能力，助她今天成为NerdWallet的内容副总裁，管理着全美100余名作家和编辑。她运用察言观色的能力，发现身边的人需要什么才能实现成功，以及如何有建设性地解决工作中出现的种种状况。
梁把这种能力称为“动态同理心”——指的是你能快速地感知同事的感受和想法，以及想出在一个快速变化的环境里如何应对同事的这些感受。这种能力不是天生的，可以通过后天学习。在摸索学习这种能力的过程中，梁仔细地记下了许多组问题，这些问题让她得以应对工作中出现的最棘手的情况。
它们尤其适用于人员管理或者跨团队合作这些领域。让你学会如何拥有动态同理心、快速解决问题以及实现同心同力。
这就是，把“考虑别人的动机”变成自己的一个管理习惯。“当我理解并能清楚地表达出他人之需时，我就可以更大方地说‘你的需求我可以理解。那下面是我的需求’。这种对话才是平等，可行的，好过你说‘我要求你要给我这些’。”梁如此说道。
建立动态同理心的目标不是要预测人们的所思所求，或者将来会发生什么，而是在众多的可能性中思考，这样你就既可以继续随机应变，同时仍感觉自己是有备而来。
它不是简单地理解发生在别人身上的事情，而是针对这些事情做些或说些什么。这能成为你前进的助力。
以下就是梁找到的建立持续信任的最有效的沟通策略。
正视问题，消除顾虑
如果你想要一对一地展开问题的讨论，那就不要有所掩饰。如果你发觉有人犹豫不决，不知道要不要迎接挑战，那你就应该正视这个问题了。你应该直接说：“嗨，你可以跟我谈谈，这不会影响你的表现评分。”当员工发现你在采用这种方式建立人际关系的时候，你就可以建立信任了。
提出具体的、开放性的问题
通常与员工谈话时，管理者得到的都是一些肤浅的回答。“你过得怎么样？”得到回答都是“我过得很好”。这时候，你要让对方稍微主导一下谈话，看看他们是否能够直指问题的核心。如果不能，那你要引导一下。比如，你可以问：“比这件事难度更大的是什么？”
这种方法能帮你在与不同的人交谈时识别其中的模式，帮你提前察觉危险信号。在不同的场景、工作和公司中，这个问题都适用。而且它没有指责意味。
我们的目的是让对方觉得自己的情绪是正常的——而不是去指责。如果你问“你是不是很焦虑？”，就好像在逼迫别人承认，这会让别人觉得尴尬。你可以换种说法，比如：
“我知道你现在同时有许多工作要处理。如果我是你，我可能会有点焦虑。”
“你的团队现在压力很大，大家都怎么处理的？每个人对压力的反应不一样。”
“我不确定你什么感受，但是要我说的话，我觉得……”
只要你给了别人纠正你、坦诚交谈的空间，即使你说错了也没关系。
你应该迅速找到问题的核心，同时又要显得通情达理。如果问题得当，你可以很快就跳过闲聊部分。因此，问题要具体，同时寻求的回答又要显示开放性。
在和别人一对一交谈时还可以直接问“我能帮上忙吗？”如果员工认为管理者真的关心并且想要帮忙，他们就会产生信任，并愿意全力以赴。
带着弱点领导团队
然而，在任何人际关系中，真正的坦诚很少是单向的。所以对于那些向你汇报工作的人，不要只是审视他们的工作是否到位，你要向他们吐露自己的缺点。
交谈不要用太空泛的术语或者词汇，而是要用他们能够联想得到的或者在你身上学到的例子。坦诚地讲出你感到吃力、需要帮助的事，对管理者或者任何人都大有裨益。
作为管理者，不论你有没有意识到，团队成员其实时时刻刻都在给你打分。理想情况下，你应该清楚自己的表现如何，存在哪些可以改进空间。
主动确认内容
明白坐在你对面的人从哪里来，只是这个过程的一部分——你还要让他们知道你理解他们。达成这个目标可能就像确认听到的内容一样简单。
在对话的整个过程中，要对听到的内容进行不断回顾或者重新解读，亦或不断巩固。也就是说要传递这样的信号：“我”正在聆听，“我想确保我正确地理解听到的内容”。
这个简单的技巧益处多多：你可以厘清所有你存在误解的地方，当然也会促进话题推进。此外，这个行为还能创造共鸣。
如果你很在乎这次谈话，你就会主动去确认对方的说法，说明你真的在努力了解他人。如果不是这样，你就会沦为那种问“你好吗”的人，结果不言自明。
寻找模式
你可以反复问同样的问题，但是要聪明地问。除了要让对话有意义，这项练习的一个目标就是识别出其中的模式。“如果我听到两三个人都在说一件事很难，我就会想找原因，”梁说，“可能是过程有问题，或者我们对员工要求过高。我可能会记录下来，然后进行后续跟进。之后我会再回到这个问题上或者派人去做。大家都不希望有人要求你投入努力，然后又忽视它。”
问无止境
最后，记住，它并不是“一次成功，高枕无忧”，而是一种思维模式，一种新的管理和合作方式。即使你已经能够看透他人，你还是要不断分析这些问题。毕竟，人会改变，你在努力弄清楚的动机也会改变。
一些人原来可能是为了得到职业发展而加入公司，但现在他们有了孩子，可能就会寻求一种更加平衡的生活-工作方式。公司需求和个人需求总有不在同一个圆内的情况，圆圈中的内容可能也会变。但只要这两个圆圈的重叠部分变大，那么即使发生改变也没有什么大碍。你只有不断问问题才能知道重叠部分的变化。
责任编辑：wangsy
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