薪酬策略：如何平衡外部市场竞争力和内部财务预算限制
2018-05-14 15:39:26 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
在薪酬管理中，企业的人力资源负责人常常面临确保市场薪酬水平竞争力和内部预算限制之间的矛盾和压力。很多人力资源负责人对以下三种场景应该不陌生：
场景一：业务部门反映工资低
业务渠道负责人来反映，部门里员工工资太低，在市场上缺乏竞争力。有几个骨干被同业涨薪50%以上挖角，希望能够涨工资护角。在补缺招聘新人的时候，要求的工资都接近或超过上限，不给人进不来，给了担心薪酬总额包不住。
场景二：财务部要求降低人力成本预算
在做年度预算时，当提交人力成本第一稿预算后，财务部一再要求降低人力成本预算。财务负责人反馈，董事会给的利润指标较高，经过反复测算，已提高了销售目标，现有的销售额已到了销售部门接受的挑战极限，要达成利润目标，需要压低成本，而人力成本在这个成本中占比很高，需要压缩部分预算，以实现利润目标。
场景三：老板觉得公司业务量太小、工资总额偏高
当看到业务增长乏力时，在审批工资或奖金的时候，老板常常会问，业务达成不够，为什么还要发这么多工资和奖金。工资总额还是偏高，要考虑如何压低工资总额，提高资源配置效率。
摆在企业人力资源负责人面前的问题是，一方面要适应市场状况，满足公司发展和人才引进和稳定的需求，另一方面要符合公司老板对利润追求和财务成本控制的要求。
要平衡这两方面的问题，首先要和老板和财务明确衡量人力成本预算高低的标准：
1、结合公司发展目标和路径，明确人力成本与业务的动态关联
将人力成本预算分为最低基础预算部分，战略投入部分，与核心业务增长相匹配的成本增长部分。最低基础预算是保证公司正常开张运转所必须的最低预算，这个是无法消减的；战略投入部分是公司为了未来战略发展领域的重点投入，如创新研发预算，新渠道的开拓等，当年不一定有产出，但对公司长远发展比较重要的部分；业务关联增长部分是根据业务预算较以往增长部分所需要的相应人力成本的增长。
这样很清晰地从公司发展的角度来看人力成本预算的组成部分，将预算与发展目标和业务紧密关联。如果要消减预算，对应地很清晰可以看出消减的那部分预算对公司目标和业务的影响。
2、明确比较的参照物：与市场同业公司比较，与公司过去比较
单独看一个数字很难说是高或低，高和低是相对的，看和哪个参照物进行比较。要相对客观地说明问题，需要从两个维度进行比较，一个维度是与市场上同业公司比较，挑出业务模式接近、发展阶段接近的公司进行比较，看市场上同类公司的人力成本预算情况，与业务匹配的情况。另一个维度是和公司自己的过去比，看看人力成本相对业务的投入产出比是否有较好的优化。
3、注意公司的发展模式和发展阶段，重在投入产出比的优化
在与同业公司进行对比是，特别要注意公司的发展模式和发展阶段。不同的发展模式对人力的需求是不一样，未来的长期利润也是不同的，所有要用对公司长期有力的核心利益指标来衡量。如有的公司采取的模式是看中长期利润的内含式运作，在当期及未来几年不断在进行人才和研发的投入，当期利润相对低一些，但长远发展潜力非常大；有的公司采取的模式是看中当期利润的粗放式运作，只看当期利润，对未来投入相对较少。
另外，在比较的时候要看公司的发展阶段，一般在发展初期，需要对人力的配置和投入进行一定的前置。不要用一个发展初期公司与一个发展中期的公司比人力成本投产比，这样的比较是没有意义的，一般发展初期的公司投产比肯定要差一些。比较应该是同等条件下的比较，如同一发展阶段同一业务模式下比较。在比较的时候，不要只简单看投产比的绝对值，更好看相对上年同期的改善提升情况。
其次，在有限的资源下，考虑如何最大限度提高人力资源效率：
1、确保关键的需求、提高关键岗位的薪酬标准，压缩人员数量
根据公司战略发展领域和核心业务发展的需要，确定公司的关键岗位。提高关键岗位的薪酬标准，以有利于引进关键岗位人选，同时便于留住核心人才。同时，为了考虑节约成本，适当压缩不必要的人力编制。提高工资标准的同时降低人数，以将人力成本总额控制在合理范围内。
2、差异化的薪酬策略，关键紧缺岗位薪酬在市场高分位，一般岗位在中低分位
采取差异化话的薪酬标准和定薪策略，对于公司关键岗位且在市场上相对稀缺的岗位，薪酬标准定到市场的75%分位或更高水平。对于普通的岗位及市场上比较好招聘的岗位，可采取中等甚至中偏下的薪酬水平。
3、激励机制，与核心业务匹配的奖金分配机制
从老板的角度，并不会简单说工资奖金偏高，而是相对业务的大小和价值来说的。在设计薪酬结构的时候，需要注意固定工资和浮动激励奖金指标的比例。在浮动激励奖金部分，做好与核心业务匹配的奖金分配机制，确保人力成本的增长与业务发展的高度关联。
总之，在平衡薪酬的外部市场竞争力和内部财务预算控制时，要与老板和财务沟通明确好判断标准，要紧密结合与公司的发展战略、路径、阶段，与业务发展高度匹配，确保核心岗位的薪酬竞争力，通过控制人力编制控制总额，优化人力成本的投入产出比。
场景一：业务部门反映工资低
业务渠道负责人来反映，部门里员工工资太低，在市场上缺乏竞争力。有几个骨干被同业涨薪50%以上挖角，希望能够涨工资护角。在补缺招聘新人的时候，要求的工资都接近或超过上限，不给人进不来，给了担心薪酬总额包不住。
场景二：财务部要求降低人力成本预算
在做年度预算时，当提交人力成本第一稿预算后，财务部一再要求降低人力成本预算。财务负责人反馈，董事会给的利润指标较高，经过反复测算，已提高了销售目标，现有的销售额已到了销售部门接受的挑战极限，要达成利润目标，需要压低成本，而人力成本在这个成本中占比很高，需要压缩部分预算，以实现利润目标。
场景三：老板觉得公司业务量太小、工资总额偏高
当看到业务增长乏力时，在审批工资或奖金的时候，老板常常会问，业务达成不够，为什么还要发这么多工资和奖金。工资总额还是偏高，要考虑如何压低工资总额，提高资源配置效率。
摆在企业人力资源负责人面前的问题是，一方面要适应市场状况，满足公司发展和人才引进和稳定的需求，另一方面要符合公司老板对利润追求和财务成本控制的要求。
要平衡这两方面的问题，首先要和老板和财务明确衡量人力成本预算高低的标准：
1、结合公司发展目标和路径，明确人力成本与业务的动态关联
将人力成本预算分为最低基础预算部分，战略投入部分，与核心业务增长相匹配的成本增长部分。最低基础预算是保证公司正常开张运转所必须的最低预算，这个是无法消减的；战略投入部分是公司为了未来战略发展领域的重点投入，如创新研发预算，新渠道的开拓等，当年不一定有产出，但对公司长远发展比较重要的部分；业务关联增长部分是根据业务预算较以往增长部分所需要的相应人力成本的增长。
这样很清晰地从公司发展的角度来看人力成本预算的组成部分，将预算与发展目标和业务紧密关联。如果要消减预算，对应地很清晰可以看出消减的那部分预算对公司目标和业务的影响。
2、明确比较的参照物：与市场同业公司比较，与公司过去比较
单独看一个数字很难说是高或低，高和低是相对的，看和哪个参照物进行比较。要相对客观地说明问题，需要从两个维度进行比较，一个维度是与市场上同业公司比较，挑出业务模式接近、发展阶段接近的公司进行比较，看市场上同类公司的人力成本预算情况，与业务匹配的情况。另一个维度是和公司自己的过去比，看看人力成本相对业务的投入产出比是否有较好的优化。
3、注意公司的发展模式和发展阶段，重在投入产出比的优化
在与同业公司进行对比是，特别要注意公司的发展模式和发展阶段。不同的发展模式对人力的需求是不一样，未来的长期利润也是不同的，所有要用对公司长期有力的核心利益指标来衡量。如有的公司采取的模式是看中长期利润的内含式运作，在当期及未来几年不断在进行人才和研发的投入，当期利润相对低一些，但长远发展潜力非常大；有的公司采取的模式是看中当期利润的粗放式运作，只看当期利润，对未来投入相对较少。
另外，在比较的时候要看公司的发展阶段，一般在发展初期，需要对人力的配置和投入进行一定的前置。不要用一个发展初期公司与一个发展中期的公司比人力成本投产比，这样的比较是没有意义的，一般发展初期的公司投产比肯定要差一些。比较应该是同等条件下的比较，如同一发展阶段同一业务模式下比较。在比较的时候，不要只简单看投产比的绝对值，更好看相对上年同期的改善提升情况。
其次，在有限的资源下，考虑如何最大限度提高人力资源效率：
1、确保关键的需求、提高关键岗位的薪酬标准，压缩人员数量
根据公司战略发展领域和核心业务发展的需要，确定公司的关键岗位。提高关键岗位的薪酬标准，以有利于引进关键岗位人选，同时便于留住核心人才。同时，为了考虑节约成本，适当压缩不必要的人力编制。提高工资标准的同时降低人数，以将人力成本总额控制在合理范围内。
2、差异化的薪酬策略，关键紧缺岗位薪酬在市场高分位，一般岗位在中低分位
采取差异化话的薪酬标准和定薪策略，对于公司关键岗位且在市场上相对稀缺的岗位，薪酬标准定到市场的75%分位或更高水平。对于普通的岗位及市场上比较好招聘的岗位，可采取中等甚至中偏下的薪酬水平。
3、激励机制，与核心业务匹配的奖金分配机制
从老板的角度，并不会简单说工资奖金偏高，而是相对业务的大小和价值来说的。在设计薪酬结构的时候，需要注意固定工资和浮动激励奖金指标的比例。在浮动激励奖金部分，做好与核心业务匹配的奖金分配机制，确保人力成本的增长与业务发展的高度关联。
总之，在平衡薪酬的外部市场竞争力和内部财务预算控制时，要与老板和财务沟通明确好判断标准，要紧密结合与公司的发展战略、路径、阶段，与业务发展高度匹配，确保核心岗位的薪酬竞争力，通过控制人力编制控制总额，优化人力成本的投入产出比。
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