老员工能力跟不上，辞退很残忍，怎么办？
2018-07-10 14:56:29 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
01问
我们是一家创业公司，跑了一年多，出现一个问题：员工的成长开始变得不太一样，有些人已经有点跟不上。但是这些人在开始时也的确很拼命，现在也没有懒惰，只是能力跟不上了。辞掉他们，n+1或者更多赔偿都可以，会不会太残忍了？
老张答：对一个懒惰者的纵容，就是对一个勤奋者的惩罚，对一个业绩不佳的人的纵容，就是对业绩好的人的惩罚。
为什么你的员工会觉得残忍？你想多了。有人担心说如果这样做，其他那些留下来的人会不会有觉得残忍，真正优秀的人是不会拒绝残忍，也就是不会拒绝竞争。
当然企业如果才创业一年多，确实要考量一下你的绩效考核标准——你用什么来评估他贡献不够，你用什么来检视他不够优秀？这个很重要，如果什么都没有只是老板的主观判断，大家当然会觉得你很残忍。
在这件事情超码要有考核制度，一个季度考核不合格，我们来签绩效改进书，下一个季如果还是不行，再辞退，至少大家心理上是有数的了。
马云早年是不愿意辞退人的，心理上过不了关，他怎么做的呢？请关明生来帮他做这件事，关明生初来乍到，对阿里员工是没有情感的，因为他跟大家都不熟。他的目的就是把公司的开支缩到一个月1000万以内，而当时公司的开支一个月是3000万左右。所以他就跑去世界各地砍掉很多员工。
创业者有时候过心里那关确定是需要时间的，不是我嘴巴上说说那么容易的，当你自己下不了刀的时候，请人下刀。没办法。
而2011年马云对卫哲下刀的时候，就没问题了，下刀之后还说了一句话：我们的心很软，但我们的刀很快。他成熟了。
我们每个人都在借创业这个场在修炼自己，当我自己力量还不够的时候，第一上绩效考核，给出绩效考核结果，签绩效改进书，两次之后如果还不合格让他离开就没有问题；第二，真下不了刀，请合适的人来下刀。
02问
我们是一家地产公司，发展比较稳定，但是会定期辞退一些绩效考核没通过的员工，比例大约百分之十，结果那些剩下来的考核通过的人开始没有安全感，人心惶惶，总担心下一个就轮到自己。我们如何去安抚他们？
老张说：比例在百分之十左右，而且有绩效改进的可能（连续两个季度考核不合格才会开除）。这种绩效管理流程是没有问题的。那么撇开绩效管理，我们还可以做什么？
企业文化。
绩效管理只是企业管理众多工具中的一个。让员工感受到整个公司的文化氛围是有归属感、有安全感的。
我们要创造这件事——给员工安全感，但不给员工舒适感。所以你的员工有一定的焦虑，没有问题。人有两种情绪，一种是忧郁，一种是焦虑。忧郁通常是因为过去，跟过去过不去，出不来；焦虑是对未来有很多恐慌和担心。
所以人力资源部门就要分析，你的团队是处在忧郁中还是焦虑中。这两种情绪在企业里，哪种是可被允许的呢？焦虑。
因为企业一定是活在当下，同时憧憬未来的。所以他们如果焦虑，是ok的。如果大部分人是在忧郁状态的话，可能要做内部体验来消毒。所以hr发展到今天有一个新的部门OD（OrganizationDevelopment），专门负责组织的能量探测和组织的情绪了解。
如果发现整个组织的输出在忧郁状态的话，他们就没有活在当下，没有围绕目标来走。这个时候就可以去做一些拓展体验或者裸心会、恳谈会。
企业家、创始人、员工，有一部分焦虑太正常了，甚至我们会鼓励这种焦虑。注意在文化层面关怀层面做得多一些，让员工从我被绩效淘汰的担心里变成我不想离开这家企业。让他更有动力做好就可以了。
企业心软，市场却不会对你软，企业不做271，市场却不会不对你做271分布。这个是所有企业创始人都必须要正视，也是迟早要解决的问题。
03问
我们是一家民营企业，经过3年多的发展，从几十人的规模发展成目前拥有700名员工的中型企业，现在企业的增长速度开始趋缓，创业初期的一些功勋老员工存在着认为公司发展已走上正轨，工作开始变得懒散，工作积极性和责任心比创业初期降低了许多，带着整个公司的工作氛围都不上进，怎么改变这种状况？
老张说：很多企业的老板对老员工又爱又恨，爱的是他们一直来的不离不弃，恨的是跟不上企业的发展，成长太慢又占据要职，我不反对针对一些不作为，跟不上组织发展，还整天传播负面信息的老员工进行严管，甚至辞退。
但从另一个角度上讲，老员工通常是企业价值观的实践者和传播者，只要方法得当，老员工的价值是可以不断增值的。作为管理者，我们要避免为老员工贴标签，要有看到老员工成长的能力。
对于老员工要给予轮岗的机会和相应的培训，帮助他们成长，要相信“绝大多数小白兔都是放错了位置的明星”，很多人挪一挪位置就会释放出不同的活力和价值。
我们是一家创业公司，跑了一年多，出现一个问题：员工的成长开始变得不太一样，有些人已经有点跟不上。但是这些人在开始时也的确很拼命，现在也没有懒惰，只是能力跟不上了。辞掉他们，n+1或者更多赔偿都可以，会不会太残忍了？
老张答：对一个懒惰者的纵容，就是对一个勤奋者的惩罚，对一个业绩不佳的人的纵容，就是对业绩好的人的惩罚。
为什么你的员工会觉得残忍？你想多了。有人担心说如果这样做，其他那些留下来的人会不会有觉得残忍，真正优秀的人是不会拒绝残忍，也就是不会拒绝竞争。
当然企业如果才创业一年多，确实要考量一下你的绩效考核标准——你用什么来评估他贡献不够，你用什么来检视他不够优秀？这个很重要，如果什么都没有只是老板的主观判断，大家当然会觉得你很残忍。
在这件事情超码要有考核制度，一个季度考核不合格，我们来签绩效改进书，下一个季如果还是不行，再辞退，至少大家心理上是有数的了。
马云早年是不愿意辞退人的，心理上过不了关，他怎么做的呢？请关明生来帮他做这件事，关明生初来乍到，对阿里员工是没有情感的，因为他跟大家都不熟。他的目的就是把公司的开支缩到一个月1000万以内，而当时公司的开支一个月是3000万左右。所以他就跑去世界各地砍掉很多员工。
创业者有时候过心里那关确定是需要时间的，不是我嘴巴上说说那么容易的，当你自己下不了刀的时候，请人下刀。没办法。
而2011年马云对卫哲下刀的时候，就没问题了，下刀之后还说了一句话：我们的心很软，但我们的刀很快。他成熟了。
我们每个人都在借创业这个场在修炼自己，当我自己力量还不够的时候，第一上绩效考核，给出绩效考核结果，签绩效改进书，两次之后如果还不合格让他离开就没有问题；第二，真下不了刀，请合适的人来下刀。
02问
我们是一家地产公司，发展比较稳定，但是会定期辞退一些绩效考核没通过的员工，比例大约百分之十，结果那些剩下来的考核通过的人开始没有安全感，人心惶惶，总担心下一个就轮到自己。我们如何去安抚他们？
老张说：比例在百分之十左右，而且有绩效改进的可能（连续两个季度考核不合格才会开除）。这种绩效管理流程是没有问题的。那么撇开绩效管理，我们还可以做什么？
企业文化。
绩效管理只是企业管理众多工具中的一个。让员工感受到整个公司的文化氛围是有归属感、有安全感的。
我们要创造这件事——给员工安全感，但不给员工舒适感。所以你的员工有一定的焦虑，没有问题。人有两种情绪，一种是忧郁，一种是焦虑。忧郁通常是因为过去，跟过去过不去，出不来；焦虑是对未来有很多恐慌和担心。
所以人力资源部门就要分析，你的团队是处在忧郁中还是焦虑中。这两种情绪在企业里，哪种是可被允许的呢？焦虑。
因为企业一定是活在当下，同时憧憬未来的。所以他们如果焦虑，是ok的。如果大部分人是在忧郁状态的话，可能要做内部体验来消毒。所以hr发展到今天有一个新的部门OD（OrganizationDevelopment），专门负责组织的能量探测和组织的情绪了解。
如果发现整个组织的输出在忧郁状态的话，他们就没有活在当下，没有围绕目标来走。这个时候就可以去做一些拓展体验或者裸心会、恳谈会。
企业家、创始人、员工，有一部分焦虑太正常了，甚至我们会鼓励这种焦虑。注意在文化层面关怀层面做得多一些，让员工从我被绩效淘汰的担心里变成我不想离开这家企业。让他更有动力做好就可以了。
企业心软，市场却不会对你软，企业不做271，市场却不会不对你做271分布。这个是所有企业创始人都必须要正视，也是迟早要解决的问题。
03问
我们是一家民营企业，经过3年多的发展，从几十人的规模发展成目前拥有700名员工的中型企业，现在企业的增长速度开始趋缓，创业初期的一些功勋老员工存在着认为公司发展已走上正轨，工作开始变得懒散，工作积极性和责任心比创业初期降低了许多，带着整个公司的工作氛围都不上进，怎么改变这种状况？
老张说：很多企业的老板对老员工又爱又恨，爱的是他们一直来的不离不弃，恨的是跟不上企业的发展，成长太慢又占据要职，我不反对针对一些不作为，跟不上组织发展，还整天传播负面信息的老员工进行严管，甚至辞退。
但从另一个角度上讲，老员工通常是企业价值观的实践者和传播者，只要方法得当，老员工的价值是可以不断增值的。作为管理者，我们要避免为老员工贴标签，要有看到老员工成长的能力。
对于老员工要给予轮岗的机会和相应的培训，帮助他们成长，要相信“绝大多数小白兔都是放错了位置的明星”，很多人挪一挪位置就会释放出不同的活力和价值。
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