一个企业经过艰苦卓绝的创业阶段，就会进入一个平稳的发展期。在创业之初，几把*几个人，估计也没有人想着弄怎么规范的制度流程，因为大家努力的方向是一致的，就是如何让公司活下来，实现可持续性发展，这时候没有人过多的关注什么制度，但到了一定规模，没有制度是不行的，必须做到制度流程管理，充分约束和管理人骨子里存在的惰性和不足的自律。其实，很多企业或多或少就会制定不少的制度流程，起码存在一些约定俗成的做事办事的方式方法，这可能更多的就是一把手、创业团队工作方式方法的延续和继承，但由于新进员工，包括后来加入的创业合伙人等，受教育背景、价值观等因素的不同，总会带进来一些自己的做事为人的方法，在这个时候，规模、文化、多元化产品等各种因素决定了，必须制定一个行之有效的制度流程体系，这就是大家所称的内控制度体系建设。
 
在我从事内审工作10多年的过程中，给我的感触就是一个企业到一定规模，当然我所工作的几个企业在国内或行业内都是数一数二的大企业，但就是这些大企业，也存在各种各样的关于制度流程建设、执行、落地，效果评价，流程优化升级等方面的问题。那问题就来啦，没有制度流程，谁来负责这个制度流程体系的建设？如果已经具有了完善的制度流程体系，那么谁负责落地执行，谁有负责在执行过程中的调适和纠偏呢？这些种种问题，其实关注到一个组织内部，制度流程的精髓，那就是必须落地，制度流程贴在墙上，不是融入到管理过程中，那就如同纸上谈兵，一切都是零，最好扯不完的皮，打不完的帐，搞不清的损失，生不完的气。
 
在我看来，如何让制度流程落地，第一个方面，制度流程体系建设的规范是非常重要的，不管是由咨询公司来做，还是企业自己来做，制度流程建设首先需要一个专门的组织结构来牵头和推动，这是非常关键的，包括对制度流程体系的安排，也就是管理制度流程的制度，对层级规划，编号排序，优化调整等方面的管理，在此基础上，再进行制度流程的制定和完善。
 
具有5个方面的问题是必须要注意的：
 
1、制度流程到底是由归口管理部门自行制定，还是由各个部门自己制定，再由归口管理部门统一颁布和执行？
 
2、制度流程的完善是自上而下还是自下而上推动？
 
3、对于破坏制度流程的高层领导如何约束？
 
4、对于不执行或打折执行制度流程的组织员工如何对待？在我认为，一个绩效管理体系较为完善的组织，这个方面的问题应该不是问题，毕竟每个人都不会和自己的收入过不去的，但往往是因为第3个方面领导的要求而导致制度流程形同虚设？
 
5、就是如何及时弥补由于领导不执行制度流程所带来的破窗效应。（破窗效应，就是领导这种不遵守制度流程的不良行为得不到制止，其他下属和员工就会相继效仿，甚至后果更加严重，或者变本加厉）
 
第二个方面，那就是制度的执行落地方面，这是重中之重的环节，一个组织中，根据传统说法，三道防线，这三道防线，可以说肩负着制度流程落地的责任。第一道防线，最基层的制度流程执行者，用什么样的手段能够让他们不绕开制度流程从事，一是要求二是考核三是监督，这就需要组织对制度流程进行较为彻底的宣贯，让从事具体工作的每个人都知道，这个工作在一个什么样的框架内从事；第二道防线就是管理者审核确认的环节，这个环节往往就会出现不根据制度流程从事业务管理的事情，还是那样一是要求二是考核三是监督，必须让每个领导者都清楚，即使制度流程有问题，你必须根据这个往下走，如果确实不能执行或者存在不合适的环节，那么提出完善和修订的要求，会同归口管理部门进行修订，制度是人制定的，同时是为组织发展服务的，所以这是个前提；第三道防线，就是各种监督部门的责任，还是那样一是要求二是考核三是监督，重要的事情说三遍，这里就出现监督了，监督管理部门，必须严格根据制度流程进行确认和评价，并与使用部门一并进行制度流程执行问题的研究，帮助执行部门更加高效的进行制度流程执行，就想对法律法规的敬仰一样，组织所有员工必须对制度流程具有一定的敬仰，这样才能更加认真积极的去执行，这就是内部合规的问题。
 
第三个方面，制度流程在各个部门衔接环节的关注。其实制度流程在一个部门内，因为归属于一个负责人管理，一般不会存在很大问题，但往往一个完整的流程，均会涉及好几个职能部门，比如采购与付款管理，就会涉及仓储、采购、质量、财务等部门，在制度流程中明确了流转的时间和要求，每个部门就会各司其职，根据规定流程往下执行，一旦在某个环节没有达成意见一致，或者站在自己部门的立场上考虑问题，这个制度就会出现肠根阻，走不下去啦，需要反复的沟通协调，就会影响到办事的效果和效率，反过来看，为什么会出现这种情况呢？这就是制度流程规划者需要考虑的问题。
 
第四个方面，我认为也是比较重要的一个环节，那就是领导的示范作用，在一个组织当中，领导就是旗帜，就是方向，大家都是看着领导喜好下菜的，所以，在确定了一个明确制度流程规划、体系建设、优化升级等方面后，领导必须率先垂范，让大家对制度流程产生敬畏之心，大家都认为，这是必须要遵循的，如果领导破坏了规则，一定要表态，或者做出自罚措施。举个例子，我曾今上班的一个公司，公司规定中午是不能饮酒的，一天由于客户比较重要，董事长中午宴请客户，并饮酒，但在饮酒后，董事长根据公司规定自罚10000元，将现金直接交给财务，冲入公司救助资金账户使用。这就是一个很好的敬畏制度流程的例子，如果高层不能执行，那制度就是只许州官放火，不许百姓点灯啦，即使利用权力要求下面的员工去做，但心里一定有1万个不愿意和牢骚在等待。
 
第五个方面，再次强调一下审计的作用，因为本人是从事内审工作的，在我看来，制度流程执行落地，审计监督是非常关键的一个环节，最为众多监督环节的一个，其具有相对的独立性，毕竟不会直接的参与到管理流程中，这样就能够直接的对制度流程的执行情况进行确认和评价，同时，对于发现的问题，可以进行横向纵向的系统考虑，提出改善的建议，对于制度优化升级起到很好的推动作用。作为审计，拥有一套规范完善的内部制度流程体系，对于内审工作的开展，项目质量的提升均具有很好的指导作用。
 
啰嗦谈了好多，但一个组织当中，如何实现制度流程的落地，不是一个人，一段时间的事，是全体员工需要推进和巩固的，但制度流程的制度、三道防线的强化、制度流程衔接环节的管理、领导干部的示范作用、内部审计监督职能的强化这五个方面缺一不可。只有进行系统的规划，进行体系建设和优化升级，我坚信，制度落地肯定是可以做到，但必须做到的。