考核招聘质量？这3个指标了解一下
2018-07-31 14:44:45 来源:中人网 作者:未知 浏览46次
故事背景
你是某公司的HR负责人，你部门有两个招聘主管，分别负责两个业务板块的招聘工作，由于他们俩处于相同的层级，因此你在给他们安排招聘工作的时候，基本也算做到公平公正，各自负责的业务板块招聘工作难度基本一致。经过前期的与业务部门沟通和了解，为了能尽快满足业务部门对人员的需求，两位小伙伴马不停蹄、加班加点地开展招聘工作。
先来看看招聘主管A的情况，通过自己的高效整合，迅速地找到了一批简历，通过简单的电话面试，然后就开始大量安排业务部门进行专业面试。随着工作的开展，在3个月内，顺利的为业务部门找到了10个岗位的15名员工，并都顺利报到上岗，经过3个月的工作，这15人中有5名由于各方面的原因先后选择离开企业，剩下10名，业务部门仍在考察过程中。由于出现离职，招聘主管A过程中又不断地进行简历筛选，面试，努力做好离职补充工作。
我们再来看看招聘主管B，他也紧锣密鼓的开展工作，他把更多的时间花在与业务部门的深入沟通上，然后在候选人的前期电话面试，他又花了比较多的时间，因此节奏比招聘主管A慢了很多，3个月内，招聘主管B只为业务部门找到了10个岗位10名员工，并顺利报到上岗，离之前的招聘目标还差5名。经过3个月的工作，这10名新人表现都符合业务部门要求，新员工也都比较认可企业的文化，团队融入度也较高，因此都顺利转正。由于招聘任务尚未达标，招聘主管B仍然继续投入到剩下5名员工的寻找之中。
以上是背景，了解一下。
现在，问题来了，请问谁的表现比较好？
如果根据招聘完成率还有候选人到岗的时间这些招聘考核指标，招聘主管A的表现要比招聘主管B的表现是要好的，但其实整个案例看下来，我们会发现，这里面好像存在某些方面的问题，那么问题出在哪里呢？
很简单，里面涉及到的新员工保留率算不算招聘考核指标？
显然应该算的，而且我们相信这个指标比招聘完成率和候选人到岗时间这些指标都要重要。原因在于新员工保留率属于招聘质量指标，而招聘完成率和候选人到岗时间，更多的其实应该归为招聘数量指标。
关于新员工保留率，我们认为有必要从下面3点来看待这个指标，从而能更好地帮我们提高招聘的质量：
01
任职
雇员在组织中工作多久了？
何为高质量的员工？简单来讲，员工为业务创造的价值高于组织招聘、培训、付薪和发展他所付出的成本，那么就能说该员工的价值高。那么员工来的第一天就能成为一个高质量的员工吗？不是的，履历再漂亮，员工都需要时间来创造真正的价值，这里的真正的价值指的是那种对业务目标产生重大影响的，而这个时间就是员工的任职时间，所以，从某种意义上来看，任职也是招聘质量的第一衡量标准。
员工与组织在一起的时间越长，他们就越有时间为价值创造做出贡献，例如销售或客户满意度，道理很简单，如果面包店花费大量的金钱在面粉购买上，但面包销售平平，那么它很快就会破产！只有这样做，才能做到超越企业为其付出的成本。因此，如果招聘和雇用某人的费用高于该员工在组织工作时所创造的价值，那么这个招聘就不应被视为符合质量的。
但是，有一点是我们需要注意的，员工提供价值的方式多样且复杂。在某些呼叫中心，员工可以在几天内完全胜任，并在几周内收回招聘成本。但在某些高科技行业，投资回收期可能会持续数月。或者，对于加入某些to B业务的软件公司的销售主管，投资回收期可能要长达一年或更长时间。虽然我们通常使用3-6个月（典型的试用期）作为测量时间范围，但对于某些特殊的岗位，这方面的评估就必须要把时间拉长，比如高管招聘，投资回收期可能需要拉长到2-3年来看。
因此，如果新员工在新员工内离职，或者做得好一点，你能有效计算每个招聘岗位的价值回收期，那么如果员工在这个价值回收期内离职，那么就可以说明招聘质量是不符合要求的。
绩效
02
任期内的业绩表现如何？
我们在谈任期的时候，其实只涉及到时间，但提到一个概念，叫价值创造，这个其实就是员工在任期内的工作质量，也就是业绩表现。你重点要评估的是，在考核的这个周期内，该员工的加入是否在增加业务的价值？表现出色的员工会在达成业务目标上作出贡献。
人的表现是多种多样的，评估需要随着时间的推移而发生。因此，在任职的周期内，他们的能力应达到或超过业绩预期，这样的评估应该定期进行，出于这个原因，一些组织在员工第一年期间对绩效进行了多次评估，并作为试用期流程的一部分。
以上大部分涉及的还是评估的形式，重点在于评估的内容，你必须对组织价值创造有一个清晰的定义，这样才能有效评估新员工是否达到贡献要求，而这个价值创造又直接一想到评估的周期，也就是第一点要考察的任职时间。接下来的一点是，我们必须专注于了解组织是否能够保留这些人们并提高他们提供价值的能力，如果没有设计好的流程和相关支持数据，这些都是不可能的实现的。
03
发展
新员工是否通过他们的角色取得进步或晋升到更高的职位？他们在这方面花了多长时间？
招聘质量最重要的衡量标准是新员工是否能够提升组织水平？而晋升到一个更复杂的角色就是一个明显的迹象，因为它说明该员工与组织的价值创造需求保持一致。当然，岗位角色的内部成长，比如承担更复杂的工作任务或更大的工作量，也是招聘质量指标的有效反映。但有一点，我们必须强调，岗位角色的内部成长通常都是有预期的，也就是说员工必须要做到的，所以这时候我们更看重的是成长的相对速度。例如，如果一个人的成长水平快于平均水平，那么就能说招聘该员工的质量较高，当然，这个不太好评估。
要说明的一点是，如果有些岗位角色的成长较慢，不一定代表招聘质量低劣，有可能这个岗位只需要这些员工完成既定的规范化操作，因此在做出这些方面评估的时候，一定要有批判思维。
one more thing
最后，补充一点，以上三点不仅仅可以有效衡量招聘质量，而且还能帮你找到最佳表现者，也就是那些在整个组织中任职最长的，表现最佳的并且成长迅速的员工。
一旦确定了这些员工，下一步能做的事情就是确定这些员工的共同属性，你可以提出这样一些问题：
他们以前的经历是什么吗？
跟他们的经理有关吗？
他们是否与其他表现出色的人组成了团队？
他们是否比其他人获得更多的入职培训还是说更少的培训？
如果做过胜任力模型，我相信你知道我在说什么，把这些员工的属性做一个汇总，并进行编译成模型，利用这些模型与你现在的人才库里面的人才进行匹配，或许你很快就会找到组织的下一个超级明星。
你是某公司的HR负责人，你部门有两个招聘主管，分别负责两个业务板块的招聘工作，由于他们俩处于相同的层级，因此你在给他们安排招聘工作的时候，基本也算做到公平公正，各自负责的业务板块招聘工作难度基本一致。经过前期的与业务部门沟通和了解，为了能尽快满足业务部门对人员的需求，两位小伙伴马不停蹄、加班加点地开展招聘工作。
先来看看招聘主管A的情况，通过自己的高效整合，迅速地找到了一批简历，通过简单的电话面试，然后就开始大量安排业务部门进行专业面试。随着工作的开展，在3个月内，顺利的为业务部门找到了10个岗位的15名员工，并都顺利报到上岗，经过3个月的工作，这15人中有5名由于各方面的原因先后选择离开企业，剩下10名，业务部门仍在考察过程中。由于出现离职，招聘主管A过程中又不断地进行简历筛选，面试，努力做好离职补充工作。
我们再来看看招聘主管B，他也紧锣密鼓的开展工作，他把更多的时间花在与业务部门的深入沟通上，然后在候选人的前期电话面试，他又花了比较多的时间，因此节奏比招聘主管A慢了很多，3个月内，招聘主管B只为业务部门找到了10个岗位10名员工，并顺利报到上岗，离之前的招聘目标还差5名。经过3个月的工作，这10名新人表现都符合业务部门要求，新员工也都比较认可企业的文化，团队融入度也较高，因此都顺利转正。由于招聘任务尚未达标，招聘主管B仍然继续投入到剩下5名员工的寻找之中。
以上是背景，了解一下。
现在，问题来了，请问谁的表现比较好？
如果根据招聘完成率还有候选人到岗的时间这些招聘考核指标，招聘主管A的表现要比招聘主管B的表现是要好的，但其实整个案例看下来，我们会发现，这里面好像存在某些方面的问题，那么问题出在哪里呢？
很简单，里面涉及到的新员工保留率算不算招聘考核指标？
显然应该算的，而且我们相信这个指标比招聘完成率和候选人到岗时间这些指标都要重要。原因在于新员工保留率属于招聘质量指标，而招聘完成率和候选人到岗时间，更多的其实应该归为招聘数量指标。
关于新员工保留率，我们认为有必要从下面3点来看待这个指标，从而能更好地帮我们提高招聘的质量：
01
任职
雇员在组织中工作多久了？
何为高质量的员工？简单来讲，员工为业务创造的价值高于组织招聘、培训、付薪和发展他所付出的成本，那么就能说该员工的价值高。那么员工来的第一天就能成为一个高质量的员工吗？不是的，履历再漂亮，员工都需要时间来创造真正的价值，这里的真正的价值指的是那种对业务目标产生重大影响的，而这个时间就是员工的任职时间，所以，从某种意义上来看，任职也是招聘质量的第一衡量标准。
员工与组织在一起的时间越长，他们就越有时间为价值创造做出贡献，例如销售或客户满意度，道理很简单，如果面包店花费大量的金钱在面粉购买上，但面包销售平平，那么它很快就会破产！只有这样做，才能做到超越企业为其付出的成本。因此，如果招聘和雇用某人的费用高于该员工在组织工作时所创造的价值，那么这个招聘就不应被视为符合质量的。
但是，有一点是我们需要注意的，员工提供价值的方式多样且复杂。在某些呼叫中心，员工可以在几天内完全胜任，并在几周内收回招聘成本。但在某些高科技行业，投资回收期可能会持续数月。或者，对于加入某些to B业务的软件公司的销售主管，投资回收期可能要长达一年或更长时间。虽然我们通常使用3-6个月（典型的试用期）作为测量时间范围，但对于某些特殊的岗位，这方面的评估就必须要把时间拉长，比如高管招聘，投资回收期可能需要拉长到2-3年来看。
因此，如果新员工在新员工内离职，或者做得好一点，你能有效计算每个招聘岗位的价值回收期，那么如果员工在这个价值回收期内离职，那么就可以说明招聘质量是不符合要求的。
绩效
02
任期内的业绩表现如何？
我们在谈任期的时候，其实只涉及到时间，但提到一个概念，叫价值创造，这个其实就是员工在任期内的工作质量，也就是业绩表现。你重点要评估的是，在考核的这个周期内，该员工的加入是否在增加业务的价值？表现出色的员工会在达成业务目标上作出贡献。
人的表现是多种多样的，评估需要随着时间的推移而发生。因此，在任职的周期内，他们的能力应达到或超过业绩预期，这样的评估应该定期进行，出于这个原因，一些组织在员工第一年期间对绩效进行了多次评估，并作为试用期流程的一部分。
以上大部分涉及的还是评估的形式，重点在于评估的内容，你必须对组织价值创造有一个清晰的定义，这样才能有效评估新员工是否达到贡献要求，而这个价值创造又直接一想到评估的周期，也就是第一点要考察的任职时间。接下来的一点是，我们必须专注于了解组织是否能够保留这些人们并提高他们提供价值的能力，如果没有设计好的流程和相关支持数据，这些都是不可能的实现的。
03
发展
新员工是否通过他们的角色取得进步或晋升到更高的职位？他们在这方面花了多长时间？
招聘质量最重要的衡量标准是新员工是否能够提升组织水平？而晋升到一个更复杂的角色就是一个明显的迹象，因为它说明该员工与组织的价值创造需求保持一致。当然，岗位角色的内部成长，比如承担更复杂的工作任务或更大的工作量，也是招聘质量指标的有效反映。但有一点，我们必须强调，岗位角色的内部成长通常都是有预期的，也就是说员工必须要做到的，所以这时候我们更看重的是成长的相对速度。例如，如果一个人的成长水平快于平均水平，那么就能说招聘该员工的质量较高，当然，这个不太好评估。
要说明的一点是，如果有些岗位角色的成长较慢，不一定代表招聘质量低劣，有可能这个岗位只需要这些员工完成既定的规范化操作，因此在做出这些方面评估的时候，一定要有批判思维。
one more thing
最后，补充一点，以上三点不仅仅可以有效衡量招聘质量，而且还能帮你找到最佳表现者，也就是那些在整个组织中任职最长的，表现最佳的并且成长迅速的员工。
一旦确定了这些员工，下一步能做的事情就是确定这些员工的共同属性，你可以提出这样一些问题：
他们以前的经历是什么吗？
跟他们的经理有关吗？
他们是否与其他表现出色的人组成了团队？
他们是否比其他人获得更多的入职培训还是说更少的培训？
如果做过胜任力模型，我相信你知道我在说什么，把这些员工的属性做一个汇总，并进行编译成模型，利用这些模型与你现在的人才库里面的人才进行匹配，或许你很快就会找到组织的下一个超级明星。
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