走出绩效反馈的误区
2018-08-18 16:29:21 来源:互联网 作者:未知 浏览46次
在某集团子公司领导班子绩效考核反馈会议上，由于被考核企业的主要领导对考核结果不满意，不仅直接以攻击性语言指责相关绩效评价部门，还大肆评论绩效考核组不守规则、不分黑白、不讲信用，认为整个集团没有前途、没有希望，其过激言行导致绩效反馈会议一度陷入极度紧张和尴尬的局面。幸好主绩效反馈官果断控制局面，要求个别问题单独沟通，才使他平静下来。由于负责人对本次绩效反馈可能出现的情况预判不足，一定程度上影响了绩效反馈的效果。
绩效反馈的五个误区
绩效反馈作为绩效管理的重要一环，主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效评价结果进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并提出改进的建议，从而进一步优化企业整体绩效。科学有效的绩效反馈可以提高员工工作水平，改善企业绩效，促进企业文化的建设。从笔者多年的工作实践来看，企业在绩效反馈工作中主要存在以下误区：
只考核不反馈
有些企业认为，只要根据考核结果将员工的薪酬兑现了就可以，反不反馈并不重要；也有企业认为，对考核结果不理想的员工进行反馈可能会造成负面影响，不如不进行反馈；还有些企业对绩效反馈认识模糊，认为绩效反馈无足轻重，于是每次考核总是虎头蛇尾，不了了之。从心理学的角度来说，人们做事时总希望有始有终，知道前因和后果。员工对绩效考核结果的期盼也是如此，每一位参加绩效考核的员工都希望知道自己辛辛苦苦干了一年，考核结果到底咋样，存在哪些问题，怎样才能改进。就像我们参加任何考试一样，总想在最短时间内知道考试结果，哪怕结果没有达到自己的预期，也不愿被未知的结果搞得寝食不安。因此，不进行绩效反馈既不符合绩效管理的内涵，也不符合人性化管理的要求，更不利于整体绩效的改进和优化。
反馈不及时
从被考评者的角度来看，绩效反馈当然是越快越好，这样可以避免不烦之忧。从考核者角度来说，要选择一个天时、地利、人和的最佳时机，既要把考核的真实情况反馈给被考评者，又要有利于组织和个人绩效的改进，同时也要有利于促进绩效文化的建设。但有些企业在绩效考核反馈时间点的选择上往往把握不当，反而会造成负面影响，比如，年度绩效考核的反馈时间选择在春节前，这对于考核结果优秀者来说当然是件高兴的事，但对于绩效不理想者则可能产生消极的影响，以致过节的心情都没了。也有些企业，绩效考核完成后很长时间才反馈，使被考核者感觉“等得花儿都谢了”，导致绩效反馈的效果大打折扣。
不按规则反馈
在很多人的观念中，绩效反馈就是把考核结果告诉被考核者。有些企业在进行绩效反馈时，把不该反馈的情况告诉了被考核者，比如说，把其他员工的考核结果透露给不相关的被考核者。这一举动看似让被考核者了解更多的信息，实际上不仅是对其他员工的不尊重，也使绩效反馈处于被动，违背了绩效反馈的规则，甚至影响和破坏了绩效文化。
没有提出改善性建议
有些企业认为，只要把绩效评价结果告诉给被考核者就是万事大吉了。殊不知，这只是绩效反馈的冰山一角。对于绩效考核优秀者来说，绩效反馈不能成为使其高兴一阵子的“动感地带”，也不能仅仅止步于就结果看结果，而是要提出绩效优化的建议和继续努力的方向；对于绩效考核结果一般的员工来说，也不能简单地以结果论成败，乃至反馈时无端的夸大或批评，这都不符合绩效反馈的初衷和本质。
没有进行绩效反饋跟踪
很多企业认为绩效反馈后就算完成了绩效管理的整个环节，可以着手开展新一轮的绩效考核。这种作法是错误的。绩效反馈之后，还要对反馈中提出的问题和改进的建议进行跟踪和辅导。事实上，少了跟踪和辅导环节，一方面可能造成绩效反馈无效，起不到绩效激励的作用；另一方面，也可能造成被考核者存在的问题得不到改进，甚至产生不良循环，致使绩效考核结果“优者恒优、弱者更弱”。
抓住绩效反馈的四个要害
从绩效管理的实践来看，与其说绩效反馈是绩效管理的一个重要环节，不如说绩效反馈是一门高水准的管理艺术，是管理者洞察员工品性、提升价值理念、发现绩效价值、凝聚企业文化的有机互动。因此，做好绩效反馈工作更需要把握好绩效反馈的“度”，驾驭好绩效反馈的“神”，把住绩效反馈的“脉”，抓住绩效反馈的“心”。这样才能避免走入绩效反馈的误区。
把握绩效反馈的“度”
主要包括绩效反馈的时间度、内容度和规则度三个方面。
所谓时间度，就是在合适的时间内予以反馈。心理学专家认为，人们获知一件事情结果的最佳时间是一个月左右。绩效考核完成后的一个月，被考核者最希望得到绩效反馈结果。这段时间内，被考核者的认同度、绩效结果的影响度以及绩效改进的效度相对最优。因此，春节上班后的第一周不失为年度绩效考核反馈的最佳时间段。
所谓内容度，就是科学精准地向被考核者反馈考核结果。如前文所述，反馈内容决不是多多益善，也非蜻蜓点水，而是要恰到好处。具体来说，要让被考核者知道自己的考核结果、考核排序、极端分值以及改进建议。但决不能透露其他被考核者的信息，也不要将极端或特殊情况予以夸大。
所谓规则度，就是严格按照绩效反馈的规则进行反馈。主要包括反馈资料准备、明确参加反馈人员、会议室选取、反馈流程、应急措施等等。特别是一些细节的处理要恰到好处，让绩效反馈在愉悦中完成，确保反馈有条不紊地进行。
驾驭绩效反馈的“神”
人本管理理论认为，管理主要是人的管理和对人的管理。其核心任务就在于调动人的积极性，发挥人的主动性，激发人的创造性。绩效反馈的本质也是通过反馈，让被考核者知道自己的长处和短板，激发被考核者的潜能。因此，要驾驭绩效反馈的“神”，在绩效反馈过程中必须做到“两个引领”：一方面要引领被考核者的价值理念与企业的核心理念一致，即绩效反馈要紧紧围绕企业的核心价值理念和发展愿景进行，做到考核结果沟通与企业价值观有机结合，让优秀员工对企业发展更憧憬，让普通员工更加自励；另一方面，要引领被考核者的职业发展理念与企业发展战略相结合，正确进行个人职业发展定位，寻求企业发展与个人职业发展的有机共赢。
把住绩效反馈的“脉”
评判绩效反馈是否到位的一个主要标准，就是看是否把住了绩效反馈的“脉”，即是否给被考核者提出了绩效优化的建议以及建议是否具有可操作性。通常情况下，在把绩效结果反馈给被考核者的同时，还要为被考核者提出有针对性、可操作性的建议，做到对症下药。比如，被考核者在满意度互评中得了相对低分或者极端分，则要提醒被考核者注重人际关系调整，包括沟通方式、表达方式、团队融入度等，以便被考核者有针对性地改进。如果被考核者的某项业绩指标考核不理想，则要帮助其分析深层次原因并提出改善建议。
抓住绩效反馈的“心”
绩效反馈后，被考核者能从内心“认账”吗？实际上，每位员工对绩效反馈结果的态度都不一样：绩效考核优秀者会觉得“实至名归”，而考核结果一般的员工则会“纠结反思”。对于组织反馈的部门来说，能否把握住被考核者的“心”也需要智慧。
此时此刻，被考核者更需要“心理按摩”。一方面，无论绩效考核结果是优秀还是一般，绩效反馈部门都要积极引导被考核者重视考核结果。同时，又要引导被考核者不被考核结果所扰，不要对结果看得太重，积极引导被考核者，使其心理相对平衡。另一方面，从人性关怀的角度来说，每个人都希望得到关心和重视。组织的关怀在一定程度上要比物质激励更能起到正面积极的作用。对于绩优者，千万不要以为他们不需要“关心”。他们有卓越的追求和目标，面对的挑战更大，更需要组织帮助共同推进。对于考核结果一般的员工，不要让他们产生被忽略甚至被鄙视的感觉，通过对绩效反馈中存在的问题辅导沟通后，可以定期与他们交流，以检验其对反馈结果的认识接受程度和完善情况，这样才能真正起到优化和改善绩效的作用。
绩效反馈的五个误区
绩效反馈作为绩效管理的重要一环，主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效评价结果进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并提出改进的建议，从而进一步优化企业整体绩效。科学有效的绩效反馈可以提高员工工作水平，改善企业绩效，促进企业文化的建设。从笔者多年的工作实践来看，企业在绩效反馈工作中主要存在以下误区：
只考核不反馈
有些企业认为，只要根据考核结果将员工的薪酬兑现了就可以，反不反馈并不重要；也有企业认为，对考核结果不理想的员工进行反馈可能会造成负面影响，不如不进行反馈；还有些企业对绩效反馈认识模糊，认为绩效反馈无足轻重，于是每次考核总是虎头蛇尾，不了了之。从心理学的角度来说，人们做事时总希望有始有终，知道前因和后果。员工对绩效考核结果的期盼也是如此，每一位参加绩效考核的员工都希望知道自己辛辛苦苦干了一年，考核结果到底咋样，存在哪些问题，怎样才能改进。就像我们参加任何考试一样，总想在最短时间内知道考试结果，哪怕结果没有达到自己的预期，也不愿被未知的结果搞得寝食不安。因此，不进行绩效反馈既不符合绩效管理的内涵，也不符合人性化管理的要求，更不利于整体绩效的改进和优化。
反馈不及时
从被考评者的角度来看，绩效反馈当然是越快越好，这样可以避免不烦之忧。从考核者角度来说，要选择一个天时、地利、人和的最佳时机，既要把考核的真实情况反馈给被考评者，又要有利于组织和个人绩效的改进，同时也要有利于促进绩效文化的建设。但有些企业在绩效考核反馈时间点的选择上往往把握不当，反而会造成负面影响，比如，年度绩效考核的反馈时间选择在春节前，这对于考核结果优秀者来说当然是件高兴的事，但对于绩效不理想者则可能产生消极的影响，以致过节的心情都没了。也有些企业，绩效考核完成后很长时间才反馈，使被考核者感觉“等得花儿都谢了”，导致绩效反馈的效果大打折扣。
不按规则反馈
在很多人的观念中，绩效反馈就是把考核结果告诉被考核者。有些企业在进行绩效反馈时，把不该反馈的情况告诉了被考核者，比如说，把其他员工的考核结果透露给不相关的被考核者。这一举动看似让被考核者了解更多的信息，实际上不仅是对其他员工的不尊重，也使绩效反馈处于被动，违背了绩效反馈的规则，甚至影响和破坏了绩效文化。
没有提出改善性建议
有些企业认为，只要把绩效评价结果告诉给被考核者就是万事大吉了。殊不知，这只是绩效反馈的冰山一角。对于绩效考核优秀者来说，绩效反馈不能成为使其高兴一阵子的“动感地带”，也不能仅仅止步于就结果看结果，而是要提出绩效优化的建议和继续努力的方向；对于绩效考核结果一般的员工来说，也不能简单地以结果论成败，乃至反馈时无端的夸大或批评，这都不符合绩效反馈的初衷和本质。
没有进行绩效反饋跟踪
很多企业认为绩效反馈后就算完成了绩效管理的整个环节，可以着手开展新一轮的绩效考核。这种作法是错误的。绩效反馈之后，还要对反馈中提出的问题和改进的建议进行跟踪和辅导。事实上，少了跟踪和辅导环节，一方面可能造成绩效反馈无效，起不到绩效激励的作用；另一方面，也可能造成被考核者存在的问题得不到改进，甚至产生不良循环，致使绩效考核结果“优者恒优、弱者更弱”。
抓住绩效反馈的四个要害
从绩效管理的实践来看，与其说绩效反馈是绩效管理的一个重要环节，不如说绩效反馈是一门高水准的管理艺术，是管理者洞察员工品性、提升价值理念、发现绩效价值、凝聚企业文化的有机互动。因此，做好绩效反馈工作更需要把握好绩效反馈的“度”，驾驭好绩效反馈的“神”，把住绩效反馈的“脉”，抓住绩效反馈的“心”。这样才能避免走入绩效反馈的误区。
把握绩效反馈的“度”
主要包括绩效反馈的时间度、内容度和规则度三个方面。
所谓时间度，就是在合适的时间内予以反馈。心理学专家认为，人们获知一件事情结果的最佳时间是一个月左右。绩效考核完成后的一个月，被考核者最希望得到绩效反馈结果。这段时间内，被考核者的认同度、绩效结果的影响度以及绩效改进的效度相对最优。因此，春节上班后的第一周不失为年度绩效考核反馈的最佳时间段。
所谓内容度，就是科学精准地向被考核者反馈考核结果。如前文所述，反馈内容决不是多多益善，也非蜻蜓点水，而是要恰到好处。具体来说，要让被考核者知道自己的考核结果、考核排序、极端分值以及改进建议。但决不能透露其他被考核者的信息，也不要将极端或特殊情况予以夸大。
所谓规则度，就是严格按照绩效反馈的规则进行反馈。主要包括反馈资料准备、明确参加反馈人员、会议室选取、反馈流程、应急措施等等。特别是一些细节的处理要恰到好处，让绩效反馈在愉悦中完成，确保反馈有条不紊地进行。
驾驭绩效反馈的“神”
人本管理理论认为，管理主要是人的管理和对人的管理。其核心任务就在于调动人的积极性，发挥人的主动性，激发人的创造性。绩效反馈的本质也是通过反馈，让被考核者知道自己的长处和短板，激发被考核者的潜能。因此，要驾驭绩效反馈的“神”，在绩效反馈过程中必须做到“两个引领”：一方面要引领被考核者的价值理念与企业的核心理念一致，即绩效反馈要紧紧围绕企业的核心价值理念和发展愿景进行，做到考核结果沟通与企业价值观有机结合，让优秀员工对企业发展更憧憬，让普通员工更加自励；另一方面，要引领被考核者的职业发展理念与企业发展战略相结合，正确进行个人职业发展定位，寻求企业发展与个人职业发展的有机共赢。
把住绩效反馈的“脉”
评判绩效反馈是否到位的一个主要标准，就是看是否把住了绩效反馈的“脉”，即是否给被考核者提出了绩效优化的建议以及建议是否具有可操作性。通常情况下，在把绩效结果反馈给被考核者的同时，还要为被考核者提出有针对性、可操作性的建议，做到对症下药。比如，被考核者在满意度互评中得了相对低分或者极端分，则要提醒被考核者注重人际关系调整，包括沟通方式、表达方式、团队融入度等，以便被考核者有针对性地改进。如果被考核者的某项业绩指标考核不理想，则要帮助其分析深层次原因并提出改善建议。
抓住绩效反馈的“心”
绩效反馈后，被考核者能从内心“认账”吗？实际上，每位员工对绩效反馈结果的态度都不一样：绩效考核优秀者会觉得“实至名归”，而考核结果一般的员工则会“纠结反思”。对于组织反馈的部门来说，能否把握住被考核者的“心”也需要智慧。
此时此刻，被考核者更需要“心理按摩”。一方面，无论绩效考核结果是优秀还是一般，绩效反馈部门都要积极引导被考核者重视考核结果。同时，又要引导被考核者不被考核结果所扰，不要对结果看得太重，积极引导被考核者，使其心理相对平衡。另一方面，从人性关怀的角度来说，每个人都希望得到关心和重视。组织的关怀在一定程度上要比物质激励更能起到正面积极的作用。对于绩优者，千万不要以为他们不需要“关心”。他们有卓越的追求和目标，面对的挑战更大，更需要组织帮助共同推进。对于考核结果一般的员工，不要让他们产生被忽略甚至被鄙视的感觉，通过对绩效反馈中存在的问题辅导沟通后，可以定期与他们交流，以检验其对反馈结果的认识接受程度和完善情况，这样才能真正起到优化和改善绩效的作用。
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