人才培养速度如何快过员工“跳槽”速度？
2018-09-29 15:46:03 来源:儒思HR人力资源网 作者:未知 浏览46次
对企业来说，寻人不易，培养人更不易。经常听到管理者抱怨员工不堪重任，还没培养起来就跳了槽。
你可能会问，培养一个被挖走一个，还要培养吗？
这时，我们可能想错了方向。你要问的不是还要不要培养，而是为什么我的员工这么容易被挖走？到底是哪里出了问题？遗憾的是，一些企业在员工不断流失时，一味地责怪现在的年轻人没有感恩之心，没有忠诚度。却不懂得从自身找找原因，看看自己是否哪里做得有问题。
如果你的企业招来的是一群没有感恩之心，没有忠诚度的员工，这时你需要问自己：是不是我的招聘选拔出了问题？
如果这一群人入职的时候不是这样的，那么我的企业做了什么把它们变成了今天这个样子？再者，有感恩之心，有忠诚度与做出高绩效，为企业创造价值之间是必然的关系吗？
由此，我们可以看到人才培养的第一个理念：成就他人，成就自己。
玫琳凯以“你要别人怎样待你，你也要怎样待人”为公司的核心价值观，不仅仅缔造了全球最大的护肤品和彩妆品企业，也改变了不计其数的女性命运。
日本经营之神稻盛和夫的“利他精神”，是他带领京瓷50多年不败和日航从危机走向高收益的秘密，也是他创造的“阿米巴”能否成功复制的根基。
我们中国文化里的舍得，老子的“将欲取之，必先予之”也可以说是“成就他人，成就自己”的另一种说法。所以，不管你是被逼无奈、还是心甘情愿地对人才进行培养，只有帮助员工成长，企业才能持续成长。
2、相信每个人都有其天赋
过去我们以为人只有不断弥补不足，才能做得更好。而对于自己的所长，往往不当一回事儿。结果如何呢？我们会发现不论多么努力，虽有进步，但别人做起来轻而易举的事，在我们依然很吃力。而我们原本所长的方面，却因为长期受到忽视而生锈。
德鲁克在《卓有成效的管理者》以及盖洛普公司历经25年采访了8万多优秀经理人、100多万员工而写成的《首先，打破一切常规》一书中都持有同样的用人观：发挥员工所长，通过取长补短弥补不足带来的影响。
常常听到一些年轻人说“我没有什么特长”，这是错误的。每个人都有自身的天赋所长，只是没有发现而已。不少研究显示，我们每个人平均拥有500 至700种不同的技能和才干。比如，人的脑袋能够储存100万亿项数据，可以在一秒之内处理15000个决定。
还有很多人以为了解自己所长，其实所知道的也是错误的。也有不少年轻人，不仅不知道自己的特长是什么，更不知道想做什么。
每当我问，“你想要的工作长什么样子呢？”她们会告诉我，“轻松，不要有压力，收入也不错。不过，好像没有这样的工作。”然后又会补充一句：“看人家都在学习，也想学点什么。但又不知道学什么，提不劲头。”有的男孩子说起为证明自己一把，离开父母创造的温室离乡背井，但又处处碰壁，被人欺骗的经历，会忍不住在我面前哭起来。
每每听到这些，我都会运用教练的的提问，引导他们思考自己到底想成为什么样的人？想创造什么样的未来？
看到他们找到方向、找回力量，我的心有安慰。可是我个人的力量毕竟是有限的。因此，我认为人才培养的方向除了专业技能之外，更重要的是引导人发现和发挥所长，突破内心地自我设限，走在正确的道路上。
3、用“核心员工”策略来培养人才
任何一家企业，资源都是有限的。而作为管理者，受自己可控的时间有限，没有精力对员工平均分配时间来加以培养。
难道说不需要对全体员工加以培养吗？不是。
用“核心员工”策略培养人才的本质是运用二八法则，抓住和培养“核心员工”，让他们成为“火种”，点燃更多的员工。而在点燃别人的同时，“火种”自身也强大了。实质就是运用层层复制的方法借力，加速人才的培养，推动整个团队的绩效与个人提升。
你可能会问谁是核心员工？
“核心员工”就是能够帮助企业活下来并能活得长久一些的内部人才。我们可以界定为企业的中高层管理人员、掌握企业核心技术的科研人员、手握企业重要客户的一线销售人员以及特殊技术人才。
不同的企业，不同的发展阶段，对于核心员工的划分又是变化的。企业应根据自身的行业以及具体情况来确定谁是核心员工。
总体来说，可以从三个方面考虑：
1. 运用二八原则：为公司创造80%价值的那20%的人是谁？
2. 是否认同公司的核心价值观？
3. 是否难以被替代？
4、将工作任务简单化、系统化
人才培养的方法五花八门，各有各的道理。不论什么方法，实践的效果是检验有效性的唯一标准，而我一直在实践推广的有四种方法：
1. 将工作任务简单化、系统化；
2. 用教练来培养“火种”；
3. 一人多岗；
4.走动式管理。
这里的方法均为在岗训练，今天我重点分析第一种方法：将工作任务简单化、系统化。
德鲁克早在1986年出版的《管理的实践》中谈到“未来的管理者”时，就明确指出：我们如何用同样的人来完成崭新的任务，答案只有一个，必须将任务简单化。
具体怎么做呢？
就是把你怎么完成一项工作任务的步骤加以记录：第一步做什么，第二步，第三步等等。然后不断地分析，哪些步骤是必要的，哪些是不必要的，可以怎么做更快更有效。如此不断地优化，形成系统的做事方式。
这个过程用专业的话讲，其实就是流程和知识管理。比如，我从2001年开始培养我的表妹帮我打理贸易公司，到2003年我出国留学，她独立运营公司没有任何问题。
我的表妹只有初中文化。我送她出去学会了电脑打字。然后从订货、分装、入库到发货、回款，仓库的库存管理，客户的跟进，甚至于商标的打印，基本的电脑、打印机、复印机的维修等等，我都训练她做到熟练为止。我出国留学一年半，在她的管理下，我的客户没有一个流失。营业额保持稳定，这正是我期望的。
我是怎么做到的呢？
❶ 首先，记录工作的过程。
那个时候，我们没有钱去买专业的进销存管家软件。我就充分地利用EXCEL，设定了各种表格和公式，用来统计分析客户的购买时间、购买频率、品类和数量，由此规划库存量，降低压仓的费用；同时统计每月开支、利润等等。这些只需要表妹输入准确的数据，系统就会做出报表。报表出来后，我教她如何看这些数据，提前发现任何异常的变化。
稳妥起见，在我留学时，我也要求表妹每月定时将这些数据发给我，供我分析有无异常。对于供应商、客户、货运商、包装材料厂商等等我分别建立了详细的档案，方便她订货、发货联系。对于与客户来往的信函、调价、放假通知等等我全部设定了模板，她只要填进去客户名字和地址就可以；对于商标的印制，如何放纸，如何更换墨盒，常用的故障处理等等，我都有详细的记录。
总之，公司所有的工作，事无巨细，操作步骤我全部做了详细的记录。而且做到了没做过的人，只要看了记录，也知道怎么做，不会错得太远。
❷ 其次，训练表妹按照我的记录继续完善。
比如某些做事方法因情况有变，行不通了，就要马上更新记录；或者出现了记录上没有的特例，也要补充。
❸ 最后，就是我做示范给她看，分析给她听我为什么那样做，然后让她做，我再给反馈。这个过程不断重复，不断强化。
为了确保她能够执行到位，我不断给她灌输一种思想：虽然我们还是小公司，但一定不能在心里认定我们就是小公司，从而降低做事的标准。大公司也是从小公司发展起来，我们做出来的东西，不论是产品的质量，还是包装，甚至于给客户的送货单、发票、信函等等，一定要让让客户觉得不亚于大公司的水准。
那时，我并不懂得德鲁克所讲的“将工作任务简单化”的方法。而是情势所逼，自己要有一年半时间不在公司。唯一信得过的人就是表妹，而她的文化程度只有初中，我不得不想怎么做一个指南，让她能看懂又会照做，不会惹出大祸，令到公司倒闭。
总结一下，我不过做了五件事来训练表妹：建模版，做记录，做示范，给反馈，同化思想。
你可能会说，“那是你表妹，你说什么她当然会照做。而对于一般的员工来讲，是很难执行到位的。”好，请你随我看看英国的公司是怎么做的。
我在英国工作时，发现不管是500强企业还是政府部门，全是照着这个思路在做。每一项工作任务都有分解，都有清楚具体的指南。处理每一件事所需要的表格、信函也全都有模板。不同的是，他们投了巨资开发了专业的软件，来统计和分析各种数据。
这样不仅仅能快速决策，也能根据每天的销售预测与实际的变化随时调配人力，而令到人的工作效率和效果大大提升。
当德国柏林市市政府派员到我们单位参观学习时，他为我们人力资源部门400人服务40000多员工的效率，大为赞叹。他说，在德国，一般是 1：20～30的比例。我一向认为自己工作是超高效的，一个人能顶三个人的工作；培养人才也比别人用的时间短成效大，但是在这么完善的人力资源管理系统面前，我只有赞叹。
这种通过工作的分解以及操作的详细指南，建立模板，同时借助各种信息化工具，提高了工作成效，简化了人才培养的难度。同时，降低了人才流失的损失。因为流失的是人，而人在职时所积累的经验和知识却记录在案，永远留在公司成为一笔知识财富。
你可能会问，“工厂的一线员工、服务业的服务人员也能这样要求吗？”是的。
我在英国留学期间打零工，分别去了为麦当劳、肯德基加工鸡肉、鸡腿、鸡翅的工厂。他们的每道工序都有录像和详细的文字说明。入职时经过了严格的培训。每天开始工作前，主管还会叮咛注意事项。工作时，主管不断巡场检查，也不时和我们一起干，确保大家按流程操作。后来到大型的百货公司，也是同样的做法。
如果你坚持说，“中国的员工，中国的年轻人是不一样的，他们不会执行到位的。”我会问你，“这样的想法，能帮你解决问题吗？”“如果这样的想法不能帮你解决问题，可不可以改变想法？比如，我可以怎么做令到他们执行到位？或者我可以怎么招到有执行力的员工？”改变别人不行，改变自己还是可以的。
这就是教练引导人“凡事内看，承担责任”而产生的巨大威力。“有人曾问，公司没有流程，不知道怎么记录？”做饭炒菜，大多数人都干过。你回想一下，一个蛋炒饭，要先放什么、后放什么。同样的思路，用到具体的工作任务就行了。第一次，能够记录下来就好，不必追求完美。然后在不断做的过程当中，再完善。
这时，我们可能想错了方向。你要问的不是还要不要培养，而是为什么我的员工这么容易被挖走？到底是哪里出了问题？遗憾的是，一些企业在员工不断流失时，一味地责怪现在的年轻人没有感恩之心，没有忠诚度。却不懂得从自身找找原因，看看自己是否哪里做得有问题。
如果你的企业招来的是一群没有感恩之心，没有忠诚度的员工，这时你需要问自己：是不是我的招聘选拔出了问题？
如果这一群人入职的时候不是这样的，那么我的企业做了什么把它们变成了今天这个样子？再者，有感恩之心，有忠诚度与做出高绩效，为企业创造价值之间是必然的关系吗？
只有问自己正确的问题，才能找出真相。
1、成就他人，成就自己
由此，我们可以看到人才培养的第一个理念：成就他人，成就自己。
玫琳凯以“你要别人怎样待你，你也要怎样待人”为公司的核心价值观，不仅仅缔造了全球最大的护肤品和彩妆品企业，也改变了不计其数的女性命运。
日本经营之神稻盛和夫的“利他精神”，是他带领京瓷50多年不败和日航从危机走向高收益的秘密，也是他创造的“阿米巴”能否成功复制的根基。
我们中国文化里的舍得，老子的“将欲取之，必先予之”也可以说是“成就他人，成就自己”的另一种说法。所以，不管你是被逼无奈、还是心甘情愿地对人才进行培养，只有帮助员工成长，企业才能持续成长。
2、相信每个人都有其天赋
过去我们以为人只有不断弥补不足，才能做得更好。而对于自己的所长，往往不当一回事儿。结果如何呢？我们会发现不论多么努力，虽有进步，但别人做起来轻而易举的事，在我们依然很吃力。而我们原本所长的方面，却因为长期受到忽视而生锈。
德鲁克在《卓有成效的管理者》以及盖洛普公司历经25年采访了8万多优秀经理人、100多万员工而写成的《首先，打破一切常规》一书中都持有同样的用人观：发挥员工所长，通过取长补短弥补不足带来的影响。
常常听到一些年轻人说“我没有什么特长”，这是错误的。每个人都有自身的天赋所长，只是没有发现而已。不少研究显示，我们每个人平均拥有500 至700种不同的技能和才干。比如，人的脑袋能够储存100万亿项数据，可以在一秒之内处理15000个决定。
还有很多人以为了解自己所长，其实所知道的也是错误的。也有不少年轻人，不仅不知道自己的特长是什么，更不知道想做什么。
每当我问，“你想要的工作长什么样子呢？”她们会告诉我，“轻松，不要有压力，收入也不错。不过，好像没有这样的工作。”然后又会补充一句：“看人家都在学习，也想学点什么。但又不知道学什么，提不劲头。”有的男孩子说起为证明自己一把，离开父母创造的温室离乡背井，但又处处碰壁，被人欺骗的经历，会忍不住在我面前哭起来。
每每听到这些，我都会运用教练的的提问，引导他们思考自己到底想成为什么样的人？想创造什么样的未来？
看到他们找到方向、找回力量，我的心有安慰。可是我个人的力量毕竟是有限的。因此，我认为人才培养的方向除了专业技能之外，更重要的是引导人发现和发挥所长，突破内心地自我设限，走在正确的道路上。
3、用“核心员工”策略来培养人才
任何一家企业，资源都是有限的。而作为管理者，受自己可控的时间有限，没有精力对员工平均分配时间来加以培养。
难道说不需要对全体员工加以培养吗？不是。
用“核心员工”策略培养人才的本质是运用二八法则，抓住和培养“核心员工”，让他们成为“火种”，点燃更多的员工。而在点燃别人的同时，“火种”自身也强大了。实质就是运用层层复制的方法借力，加速人才的培养，推动整个团队的绩效与个人提升。
你可能会问谁是核心员工？
“核心员工”就是能够帮助企业活下来并能活得长久一些的内部人才。我们可以界定为企业的中高层管理人员、掌握企业核心技术的科研人员、手握企业重要客户的一线销售人员以及特殊技术人才。
不同的企业，不同的发展阶段，对于核心员工的划分又是变化的。企业应根据自身的行业以及具体情况来确定谁是核心员工。
总体来说，可以从三个方面考虑：
1. 运用二八原则：为公司创造80%价值的那20%的人是谁？
2. 是否认同公司的核心价值观？
3. 是否难以被替代？
4、将工作任务简单化、系统化
人才培养的方法五花八门，各有各的道理。不论什么方法，实践的效果是检验有效性的唯一标准，而我一直在实践推广的有四种方法：
1. 将工作任务简单化、系统化；
2. 用教练来培养“火种”；
3. 一人多岗；
4.走动式管理。
这里的方法均为在岗训练，今天我重点分析第一种方法：将工作任务简单化、系统化。
德鲁克早在1986年出版的《管理的实践》中谈到“未来的管理者”时，就明确指出：我们如何用同样的人来完成崭新的任务，答案只有一个，必须将任务简单化。
具体怎么做呢？
就是把你怎么完成一项工作任务的步骤加以记录：第一步做什么，第二步，第三步等等。然后不断地分析，哪些步骤是必要的，哪些是不必要的，可以怎么做更快更有效。如此不断地优化，形成系统的做事方式。
这个过程用专业的话讲，其实就是流程和知识管理。比如，我从2001年开始培养我的表妹帮我打理贸易公司，到2003年我出国留学，她独立运营公司没有任何问题。
我的表妹只有初中文化。我送她出去学会了电脑打字。然后从订货、分装、入库到发货、回款，仓库的库存管理，客户的跟进，甚至于商标的打印，基本的电脑、打印机、复印机的维修等等，我都训练她做到熟练为止。我出国留学一年半，在她的管理下，我的客户没有一个流失。营业额保持稳定，这正是我期望的。
我是怎么做到的呢？
❶ 首先，记录工作的过程。
那个时候，我们没有钱去买专业的进销存管家软件。我就充分地利用EXCEL，设定了各种表格和公式，用来统计分析客户的购买时间、购买频率、品类和数量，由此规划库存量，降低压仓的费用；同时统计每月开支、利润等等。这些只需要表妹输入准确的数据，系统就会做出报表。报表出来后，我教她如何看这些数据，提前发现任何异常的变化。
稳妥起见，在我留学时，我也要求表妹每月定时将这些数据发给我，供我分析有无异常。对于供应商、客户、货运商、包装材料厂商等等我分别建立了详细的档案，方便她订货、发货联系。对于与客户来往的信函、调价、放假通知等等我全部设定了模板，她只要填进去客户名字和地址就可以；对于商标的印制，如何放纸，如何更换墨盒，常用的故障处理等等，我都有详细的记录。
总之，公司所有的工作，事无巨细，操作步骤我全部做了详细的记录。而且做到了没做过的人，只要看了记录，也知道怎么做，不会错得太远。
❷ 其次，训练表妹按照我的记录继续完善。
比如某些做事方法因情况有变，行不通了，就要马上更新记录；或者出现了记录上没有的特例，也要补充。
❸ 最后，就是我做示范给她看，分析给她听我为什么那样做，然后让她做，我再给反馈。这个过程不断重复，不断强化。
为了确保她能够执行到位，我不断给她灌输一种思想：虽然我们还是小公司，但一定不能在心里认定我们就是小公司，从而降低做事的标准。大公司也是从小公司发展起来，我们做出来的东西，不论是产品的质量，还是包装，甚至于给客户的送货单、发票、信函等等，一定要让让客户觉得不亚于大公司的水准。
那时，我并不懂得德鲁克所讲的“将工作任务简单化”的方法。而是情势所逼，自己要有一年半时间不在公司。唯一信得过的人就是表妹，而她的文化程度只有初中，我不得不想怎么做一个指南，让她能看懂又会照做，不会惹出大祸，令到公司倒闭。
总结一下，我不过做了五件事来训练表妹：建模版，做记录，做示范，给反馈，同化思想。
你可能会说，“那是你表妹，你说什么她当然会照做。而对于一般的员工来讲，是很难执行到位的。”好，请你随我看看英国的公司是怎么做的。
我在英国工作时，发现不管是500强企业还是政府部门，全是照着这个思路在做。每一项工作任务都有分解，都有清楚具体的指南。处理每一件事所需要的表格、信函也全都有模板。不同的是，他们投了巨资开发了专业的软件，来统计和分析各种数据。
这样不仅仅能快速决策，也能根据每天的销售预测与实际的变化随时调配人力，而令到人的工作效率和效果大大提升。
当德国柏林市市政府派员到我们单位参观学习时，他为我们人力资源部门400人服务40000多员工的效率，大为赞叹。他说，在德国，一般是 1：20～30的比例。我一向认为自己工作是超高效的，一个人能顶三个人的工作；培养人才也比别人用的时间短成效大，但是在这么完善的人力资源管理系统面前，我只有赞叹。
这种通过工作的分解以及操作的详细指南，建立模板，同时借助各种信息化工具，提高了工作成效，简化了人才培养的难度。同时，降低了人才流失的损失。因为流失的是人，而人在职时所积累的经验和知识却记录在案，永远留在公司成为一笔知识财富。
你可能会问，“工厂的一线员工、服务业的服务人员也能这样要求吗？”是的。
我在英国留学期间打零工，分别去了为麦当劳、肯德基加工鸡肉、鸡腿、鸡翅的工厂。他们的每道工序都有录像和详细的文字说明。入职时经过了严格的培训。每天开始工作前，主管还会叮咛注意事项。工作时，主管不断巡场检查，也不时和我们一起干，确保大家按流程操作。后来到大型的百货公司，也是同样的做法。
如果你坚持说，“中国的员工，中国的年轻人是不一样的，他们不会执行到位的。”我会问你，“这样的想法，能帮你解决问题吗？”“如果这样的想法不能帮你解决问题，可不可以改变想法？比如，我可以怎么做令到他们执行到位？或者我可以怎么招到有执行力的员工？”改变别人不行，改变自己还是可以的。
这就是教练引导人“凡事内看，承担责任”而产生的巨大威力。“有人曾问，公司没有流程，不知道怎么记录？”做饭炒菜，大多数人都干过。你回想一下，一个蛋炒饭，要先放什么、后放什么。同样的思路，用到具体的工作任务就行了。第一次，能够记录下来就好，不必追求完美。然后在不断做的过程当中，再完善。
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