教你如何做一名绩效考核的终结者
2018-10-24 16:57:22 来源:中华品牌管理网 作者:未知 浏览46次
反馈具备高灵活性，高适应性和可持续性，可以实时地嵌入到当下日常的管理中，循序渐进地催化组织行为改变（应对我们所处的波动的、易变的、模糊的、复杂的环境）；另一方面，如果日常反馈收到出色的效用，反馈双方在此过程中建立起来的信任是弥足珍贵的（激发团队承诺，实现协同）。
推荐语：VUCA环境下（以波动、不确定、模糊、复杂为四大特征），公式化的绩考制度开始显现出种种负面效应，企业因此纷纷做出转变，有数据显示50多家全球大型企业正在进行绩效管理制度改革，70%的企业正在考虑改变过去的绩效管理策略。如果你也正在考虑转变传统的绩效考核制度，“反馈”（Feedback）和“人才对话”(Talent Conversation)机制将是不错的选择。
绩效考核制度有一个谑称——“Rank and Yank”。
数年前，休斯顿的一家报纸首创了这个词汇“Rank and Yank”——“评级与封杀”，显然带着贬义。
老道的商界精英们对绩考制度的态度还是比较中肯——它曾在很长的历史中促进了工业时代的组织效能，只是它可能不再适用于这个时代，或未来。
关于绩效考核制度（Performance Reviews）的历史，一种说法是：它起源于19世纪中叶的英国文官考察制度（另一个有趣的观点是：英国文官考察制实际上是中国科举制度流传到英国的结果；法国人学得更像，科举制深受18世纪法国启蒙思想家的推崇）。起初是为了避免文官晋级主要凭资历，造成工作不分优劣，所有人一起晋级加薪的局面。在工业时代，绩效评级这种差异化管理方式也经历了数次建设性的发展，从早期的强调“效率”，到后期的强调“公平”。
然而，一个时代的终结，往往意味着内核精神的变化；或者说，不同时代的“公平”和“效率”有着不同的含义。
在VUCA环境下（以波动、不确定、模糊、复杂为四大特征）的今天，公式化的绩考制度开始显现出种种负面效应，比如企业政治化、隐形等级阶梯、高压挫折等副产品——团队合作与友好不再存在，企业的透明度、民主化发展和创造力遭到破坏。
埃森哲、信诺、GAP、德勤、Twitter和微软率先废除了每月、双周，甚至年度的强制排名系统。根据David Rock和Beth Jones2015年9月8日在《哈佛商业评论》的报道：50多家全球大型企业正在进行绩效管理制度改革，从过去繁琐的年度评级转向可持续的、“对话式”的绩效测评，70%的企业正在考虑改变过去的绩效管理策略。
2013年底，微软撤除了“分级评等制度”（stack ranking）——这个系统把员工分为20-70-10三个档次。顶层的20%的员工被认为是百里挑一的精华，70%马马虎虎，而底层的10%则被认为是表现不佳，随时可能被开除（这个20-70-10系统被前通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇在上世纪80年代发扬光大，随后摩托罗拉、IBM、福特等公司也分别效仿）。微软前CEO史蒂夫鲍尔是此系统的忠实拥护者。
不管你是否一如既往地支持传统的绩效考核制度，但如果你开始考虑这种转变，CCL的建议是——开启“反馈”（Feedback）和“人才对话”(Talent Conversation)机制。
从目的上来说，反馈机制与绩效审查制度存在着一致性，表现在：
都是为了激励高效能的行为方式；
都是为了停止低效能的行为方式；
都是为了鼓励员工开始改变行为方式，提高效能；
都是为了激发员工对工作和组织的承诺。
但提供反馈往往更有效。
反馈具备高灵活性，高适应性和可持续性，可以实时地嵌入到当下日常的管理中，循序渐进地催化组织行为改变（应对我们所处的波动的、易变的、模糊的、复杂的环境）；另一方面，如果日常反馈收到出色的效用，反馈双方在此过程中建立起来的信任是弥足珍贵的（激发团队承诺，实现协同）。作为管理者一方的角色，建立的信任感越强，与团队的关系越融洽，在未来的反馈中收到的成效越高，为组织和团队创建学习和成长的格局也越开阔。
反馈的“三步模型”3-Step Model for Feedback
在CCL的理念中，反馈是一项重要的领导力技能。反馈技能在应用之初，可能会有一定的突兀或过于正式的感觉，但经过一定的训练，管理者会发现反馈所带来的难以置信的帮助。CCL的“反馈三步模型”：情境——行为——影响（SBI），被广泛证明能够降低反馈双方的焦虑感，减少接受反馈的抵制情绪。
人才对话 Talent Conversation
管理者也需要学习如何开启人才对话——这是人才发展最简单有效的途径之一。当团队开始适应、并开始持续提供持续的、诚恳的反馈时，这些对话将带来很多惊喜。一段人才对话能够影响他人朝着更高性能、更积极的成果发展。人才对话可以发生在任何时间，也可以是新绩效计划的一部分。
依据不同的员工表现，管理者需要准备4种类型的人才对话——顶尖人才、可靠的执行者、潜力型人才，表现欠佳者。
虽然每一次的对话细节不同，但有6个步骤是需要管理者们遵循的：
第一步：明确目标
谈话的目的是什么？
双方的需求究竟是什么？
第二步：探索问题
评估优势、弱项、发展需求和效能，
确定动机和职业理想。
第三步：确定选择
产生学习和发展的想法以及机遇。
第四步：设定期望
什么是我们下一步要做的？
有哪些障碍？
第五步：激励
需要什么样的支持？
确定所设定的目标是有意义的。
第六步：确定计划
如何确定开始这些计划？
如何跟进这些计划并评估效果？
管理者所面对的优先级和挑战目标频繁转换着，他们所承受的压力是无情的，面对的要求也是苛刻的；但当管理者开始嵌入日常反馈，持续开启人才对话时，他们将发现团队发展功能变得难以置信的强大，且这种变化将深远地影响未来组织发展的方式和效能。
绩效考核制度有一个谑称——“Rank and Yank”。
数年前，休斯顿的一家报纸首创了这个词汇“Rank and Yank”——“评级与封杀”，显然带着贬义。
老道的商界精英们对绩考制度的态度还是比较中肯——它曾在很长的历史中促进了工业时代的组织效能，只是它可能不再适用于这个时代，或未来。
关于绩效考核制度（Performance Reviews）的历史，一种说法是：它起源于19世纪中叶的英国文官考察制度（另一个有趣的观点是：英国文官考察制实际上是中国科举制度流传到英国的结果；法国人学得更像，科举制深受18世纪法国启蒙思想家的推崇）。起初是为了避免文官晋级主要凭资历，造成工作不分优劣，所有人一起晋级加薪的局面。在工业时代，绩效评级这种差异化管理方式也经历了数次建设性的发展，从早期的强调“效率”，到后期的强调“公平”。
然而，一个时代的终结，往往意味着内核精神的变化；或者说，不同时代的“公平”和“效率”有着不同的含义。
在VUCA环境下（以波动、不确定、模糊、复杂为四大特征）的今天，公式化的绩考制度开始显现出种种负面效应，比如企业政治化、隐形等级阶梯、高压挫折等副产品——团队合作与友好不再存在，企业的透明度、民主化发展和创造力遭到破坏。
埃森哲、信诺、GAP、德勤、Twitter和微软率先废除了每月、双周，甚至年度的强制排名系统。根据David Rock和Beth Jones2015年9月8日在《哈佛商业评论》的报道：50多家全球大型企业正在进行绩效管理制度改革，从过去繁琐的年度评级转向可持续的、“对话式”的绩效测评，70%的企业正在考虑改变过去的绩效管理策略。
2013年底，微软撤除了“分级评等制度”（stack ranking）——这个系统把员工分为20-70-10三个档次。顶层的20%的员工被认为是百里挑一的精华，70%马马虎虎，而底层的10%则被认为是表现不佳，随时可能被开除（这个20-70-10系统被前通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇在上世纪80年代发扬光大，随后摩托罗拉、IBM、福特等公司也分别效仿）。微软前CEO史蒂夫鲍尔是此系统的忠实拥护者。
不管你是否一如既往地支持传统的绩效考核制度，但如果你开始考虑这种转变，CCL的建议是——开启“反馈”（Feedback）和“人才对话”(Talent Conversation)机制。
从目的上来说，反馈机制与绩效审查制度存在着一致性，表现在：
都是为了激励高效能的行为方式；
都是为了停止低效能的行为方式；
都是为了鼓励员工开始改变行为方式，提高效能；
都是为了激发员工对工作和组织的承诺。
但提供反馈往往更有效。
反馈具备高灵活性，高适应性和可持续性，可以实时地嵌入到当下日常的管理中，循序渐进地催化组织行为改变（应对我们所处的波动的、易变的、模糊的、复杂的环境）；另一方面，如果日常反馈收到出色的效用，反馈双方在此过程中建立起来的信任是弥足珍贵的（激发团队承诺，实现协同）。作为管理者一方的角色，建立的信任感越强，与团队的关系越融洽，在未来的反馈中收到的成效越高，为组织和团队创建学习和成长的格局也越开阔。
反馈的“三步模型”3-Step Model for Feedback
在CCL的理念中，反馈是一项重要的领导力技能。反馈技能在应用之初，可能会有一定的突兀或过于正式的感觉，但经过一定的训练，管理者会发现反馈所带来的难以置信的帮助。CCL的“反馈三步模型”：情境——行为——影响（SBI），被广泛证明能够降低反馈双方的焦虑感，减少接受反馈的抵制情绪。
人才对话 Talent Conversation
管理者也需要学习如何开启人才对话——这是人才发展最简单有效的途径之一。当团队开始适应、并开始持续提供持续的、诚恳的反馈时，这些对话将带来很多惊喜。一段人才对话能够影响他人朝着更高性能、更积极的成果发展。人才对话可以发生在任何时间，也可以是新绩效计划的一部分。
依据不同的员工表现，管理者需要准备4种类型的人才对话——顶尖人才、可靠的执行者、潜力型人才，表现欠佳者。
虽然每一次的对话细节不同，但有6个步骤是需要管理者们遵循的：
第一步：明确目标
谈话的目的是什么？
双方的需求究竟是什么？
第二步：探索问题
评估优势、弱项、发展需求和效能，
确定动机和职业理想。
第三步：确定选择
产生学习和发展的想法以及机遇。
第四步：设定期望
什么是我们下一步要做的？
有哪些障碍？
第五步：激励
需要什么样的支持？
确定所设定的目标是有意义的。
第六步：确定计划
如何确定开始这些计划？
如何跟进这些计划并评估效果？
管理者所面对的优先级和挑战目标频繁转换着，他们所承受的压力是无情的，面对的要求也是苛刻的；但当管理者开始嵌入日常反馈，持续开启人才对话时，他们将发现团队发展功能变得难以置信的强大，且这种变化将深远地影响未来组织发展的方式和效能。
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