小公司的大企业病
2018-11-30 11:01:09 来源:儒思HR人力资源网 作者:东方赢 浏览46次
所谓“大企业病”，其实企业的初衷是好的，想要发展，想干大事，只是过程有点走歪了，姿态有点变形了。
曾有一家天津企业，创业了几年，发展较快，有一些名气。
有一天，接到这家企业创始人打来的电话，说希望找我咨询下。见面后我问：你们最近几年不是发展的不错吗？
老板说：最近遇到了一些麻烦。去年因为公司形势好，就想做大，一下子招了不少人，摊子铺大了，机构与管理人员增加了不少。但结果公司反而乱了，效率下降，销售与利润也开始下降，一些骨干也辞职跑了。
我先问了几个问题，搞清楚情况后，然后告诉他：你们公司啊患了“大企业病”。
他有点惊讶：我们不是什么大企业，怎么会患了“大企业病”呢？
我说：“大企业病”不是只有大企业有，很多小公司一样会存在。
这种问题实质是一种“失控性成长”。就是说，企业在追求成长与管理扩张中，由于不懂得系统的、长远的、实事求是的管理，存在一定的盲目与混乱，而导致一定程度的管理失控。久而久之，便会积重难返，给企业带来大麻烦。
我曾就小公司的“大企业病”这个问题，断断续续调查过多个行业267家公司。我发现其中不少公司都存在这样的或那样的“大企业病”。
01
追求高大上的管理
(1)创业阶段过早正规化
我认识的一个熟人，在世界500强做过管理工作，后来自己创业时，筹到了一大笔钱。于是乎信心满满，志在必得，参考大公司组织架构把自己创业公司的部门与职位设计很正规，然后照此大肆招兵买马，组建团队。折腾了一年，才发现不符合实际情况。但为时己晚，因为资金已经烧完了。
(2)机构臃肿，不赚钱的人太多
由于以前在设计组织结构时，头痛医头脚痛医脚，或照搬大公司架构，使机构逐渐变得臃肿。
这些问题表现在：部门设置过多，层次增加，多重领导，流程繁琐，二线人员人浮于事。导致不赚钱的人太多，且职责不明，审批繁杂，行动缓慢，效率降低，内耗严重；并且高层所获信息失真，反应迟钝，管控弱化，执行走偏。
(3)过度管理
过度管理，一方面，是员工填表多，考核指标多，公司会多，上级讲话多，准备PPT耗时多，搞得大家都沒有多少时间干实事、去赚钱了。另一方面，规章制度堆积，形式主义，照搬照抄，只管颁布，不讲落实。
(4)管理赶时髦
前一阵子，一些创业公司连盈利模式都没找到，生存问题也没解决，就烧着投资人的钱，追求某些大公司提出的时髦理念，不打卡，不考核，豪华办公，健身娱乐空间设置，但最终下场很惨。
如果管理者不明白管理真谛，不能理论结合实际，那些时髦管理观点只会迷乱经理人心智，徒增管理成本，带来管理混乱。
02
重效率，轻效能
在有些企业中存在一个矛盾：一方面效率低，另一方面又重视內部管控、重视提高效率。
这些企业管理者不懂得，还有比效率更重要的事，就是效能！
什么是效能？效率？效能是关于做正确的事，靠战略管理；效率是关于把事做正确，靠组织管控。
效能不好，有的效率也难以提高；或者说效能不好，效率提高了也没用。
问题是，很多老板重效率，轻效能。
我曾到一家公司去调研，发现这公司的企业文化、组织结构、流程、薪酬机制、计划、考核、人力资源开发等管控，做得真棒，该公司老板又是博士毕业。但搞了十几年，公司就是做不大。
这类老板存在“重效率、轻效能”的思维：一看到员工绩效与效率上不去，就只想到如何在管控上着力，在培训、考核、激励机制上、监督上想办法；一想到企业发展，就只想到如何定目标、找钱、投资、招人、管控。实质上这些都是内部驱动思维。
这类老板沉迷于公司内部问题的解决与内部矛盾的平衡，关注企业便利甚于用户的便利，盲目乐观，缺少忧患意识，即使是创新也是闭门造车，对外部市场变化与新思想新技术新产业新模式不关心、不学习。
而提升效率、绩效与发展水平的更好办法，就是靠效能，靠战略与商业模式的优化、创新，靠关注与适应用户需求，这些是外部驱动思维。
外部驱动思维比内部驱动思维更重要！效能比效率更重要！
03
兔子窝文化
巨人集团创始人史玉柱认为，他的企业内部开始出现越来越多的“兔子”，阻碍了企业的发展。
“兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了‘兔子窝’文化，就失去战斗力，失去市场机会。”
因此，史玉柱要在巨人内部做出改革，提升人员效率。“赶走老白兔，把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群，核心是把每头狼的利益与公司密切相关。”
形成兔子窝文化的公司，往往是老好人多，南郭先生与害群之马得不到淘汰；员工缺少激情，工作效率低，得过且过；遇事找借口，缺少责任心和担当；跑冒滴漏，到处埋雷。
雷锋得不到奖励，受冤枉的人没有人为他说话，人才得不到重视，就会劣币驱逐良币，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
04
失去创业精神
企业有一定发展之后，管理者和老员工在创业阶段形成的艰苦奋斗、勤俭节约、平等团结、谦虚谨慎的作风，渐渐消失；等级观念、攀比享受、铺张浪费、骄傲自满的习惯，开始滋生。
而有的创业公司，一开始就没有形成艰苦奋斗的创业文化。
张朝阳曾经反省搜狐的衰落，“我的管理模式也很有问题。一个企业尤其是互联网企业，没有创始人盯着就散架了，因为创新来自于创始人的冲动和激情。当时我对产品技术不够重视，也不够勤奋，只是飘飘然享受自己”。
有一天晚上，张朝阳在酒吧唱歌，马云因为收购雅虎也在北京，于是张就叫他出来玩。结果马云夜里12点才过来，待了半小时就走了，因为他还要回去接着干活。
05
浮躁扩张
(1)投机式扩张
这种创业公司什么业务什么钱都想赚, 没有专注，没有好的商业模式。盈利难持续 ,生存不稳定。
(2)分散式扩张
业务专注，但没有形成核心团队，缺成熟与好的商业模式或全面平衡的专业能力。市场分散、狭小 ,没有资源集中的优势及竞争优势。
(3)葡匐式扩张
比较重视核心团队建设, 有一套开发与激励及管理核心人才的机制。但缺乏强有力的商业模式上的优势。过早地多样化、多元化。
(4)爆炸式扩张
这类企业在商业模式与管理模式及风险管理上存在致命隐患, 最终导致高速增长失败, 大起大落, 甚至倒闭。这类失败主要有以下几种 : 资本构成不合理, 短融长投；存在严重的产品质量问题或诚信问题；遭遇意外攻击性事件及媒体大肆炒作；合伙人争端。
(5)膨胀式扩张
指那些融资快、人员扩张快但销售与利润增长 (因为盈利模式有问题) 没有相应跟上的方式, 如烧线模式。
以上谈了小公司的“大企业病”几个主要问题。
所谓“大企业病”，其实企业的初衷是好的，想要发展，想干大事，只是过程有点走歪了，姿态有点变形了。
在企业成长中“大企业病”在所难免，但也不可怕，只要管理者们学习正确的价值观与系统的管理理论，坚守理想，经常复盘，经常反省，就能够实现自我调整、自我纠偏，最终回到正确的路上。
有一天，接到这家企业创始人打来的电话，说希望找我咨询下。见面后我问：你们最近几年不是发展的不错吗？
老板说：最近遇到了一些麻烦。去年因为公司形势好，就想做大，一下子招了不少人，摊子铺大了，机构与管理人员增加了不少。但结果公司反而乱了，效率下降，销售与利润也开始下降，一些骨干也辞职跑了。
我先问了几个问题，搞清楚情况后，然后告诉他：你们公司啊患了“大企业病”。
他有点惊讶：我们不是什么大企业，怎么会患了“大企业病”呢？
我说：“大企业病”不是只有大企业有，很多小公司一样会存在。
这种问题实质是一种“失控性成长”。就是说，企业在追求成长与管理扩张中，由于不懂得系统的、长远的、实事求是的管理，存在一定的盲目与混乱，而导致一定程度的管理失控。久而久之，便会积重难返，给企业带来大麻烦。
我曾就小公司的“大企业病”这个问题，断断续续调查过多个行业267家公司。我发现其中不少公司都存在这样的或那样的“大企业病”。
01
追求高大上的管理
(1)创业阶段过早正规化
我认识的一个熟人，在世界500强做过管理工作，后来自己创业时，筹到了一大笔钱。于是乎信心满满，志在必得，参考大公司组织架构把自己创业公司的部门与职位设计很正规，然后照此大肆招兵买马，组建团队。折腾了一年，才发现不符合实际情况。但为时己晚，因为资金已经烧完了。
(2)机构臃肿，不赚钱的人太多
由于以前在设计组织结构时，头痛医头脚痛医脚，或照搬大公司架构，使机构逐渐变得臃肿。
这些问题表现在：部门设置过多，层次增加，多重领导，流程繁琐，二线人员人浮于事。导致不赚钱的人太多，且职责不明，审批繁杂，行动缓慢，效率降低，内耗严重；并且高层所获信息失真，反应迟钝，管控弱化，执行走偏。
(3)过度管理
过度管理，一方面，是员工填表多，考核指标多，公司会多，上级讲话多，准备PPT耗时多，搞得大家都沒有多少时间干实事、去赚钱了。另一方面，规章制度堆积，形式主义，照搬照抄，只管颁布，不讲落实。
(4)管理赶时髦
前一阵子，一些创业公司连盈利模式都没找到，生存问题也没解决，就烧着投资人的钱，追求某些大公司提出的时髦理念，不打卡，不考核，豪华办公，健身娱乐空间设置，但最终下场很惨。
如果管理者不明白管理真谛，不能理论结合实际，那些时髦管理观点只会迷乱经理人心智，徒增管理成本，带来管理混乱。
02
重效率，轻效能
在有些企业中存在一个矛盾：一方面效率低，另一方面又重视內部管控、重视提高效率。
这些企业管理者不懂得，还有比效率更重要的事，就是效能！
什么是效能？效率？效能是关于做正确的事，靠战略管理；效率是关于把事做正确，靠组织管控。
效能不好，有的效率也难以提高；或者说效能不好，效率提高了也没用。
问题是，很多老板重效率，轻效能。
我曾到一家公司去调研，发现这公司的企业文化、组织结构、流程、薪酬机制、计划、考核、人力资源开发等管控，做得真棒，该公司老板又是博士毕业。但搞了十几年，公司就是做不大。
这类老板存在“重效率、轻效能”的思维：一看到员工绩效与效率上不去，就只想到如何在管控上着力，在培训、考核、激励机制上、监督上想办法；一想到企业发展，就只想到如何定目标、找钱、投资、招人、管控。实质上这些都是内部驱动思维。
这类老板沉迷于公司内部问题的解决与内部矛盾的平衡，关注企业便利甚于用户的便利，盲目乐观，缺少忧患意识，即使是创新也是闭门造车，对外部市场变化与新思想新技术新产业新模式不关心、不学习。
而提升效率、绩效与发展水平的更好办法，就是靠效能，靠战略与商业模式的优化、创新，靠关注与适应用户需求，这些是外部驱动思维。
外部驱动思维比内部驱动思维更重要！效能比效率更重要！
03
兔子窝文化
巨人集团创始人史玉柱认为，他的企业内部开始出现越来越多的“兔子”，阻碍了企业的发展。
“兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了‘兔子窝’文化，就失去战斗力，失去市场机会。”
因此，史玉柱要在巨人内部做出改革，提升人员效率。“赶走老白兔，把这部分股票再发到别的狼身上。把兔窝变狼群，核心是把每头狼的利益与公司密切相关。”
形成兔子窝文化的公司，往往是老好人多，南郭先生与害群之马得不到淘汰；员工缺少激情，工作效率低，得过且过；遇事找借口，缺少责任心和担当；跑冒滴漏，到处埋雷。
雷锋得不到奖励，受冤枉的人没有人为他说话，人才得不到重视，就会劣币驱逐良币，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
04
失去创业精神
企业有一定发展之后，管理者和老员工在创业阶段形成的艰苦奋斗、勤俭节约、平等团结、谦虚谨慎的作风，渐渐消失；等级观念、攀比享受、铺张浪费、骄傲自满的习惯，开始滋生。
而有的创业公司，一开始就没有形成艰苦奋斗的创业文化。
张朝阳曾经反省搜狐的衰落，“我的管理模式也很有问题。一个企业尤其是互联网企业，没有创始人盯着就散架了，因为创新来自于创始人的冲动和激情。当时我对产品技术不够重视，也不够勤奋，只是飘飘然享受自己”。
有一天晚上，张朝阳在酒吧唱歌，马云因为收购雅虎也在北京，于是张就叫他出来玩。结果马云夜里12点才过来，待了半小时就走了，因为他还要回去接着干活。
05
浮躁扩张
(1)投机式扩张
这种创业公司什么业务什么钱都想赚, 没有专注，没有好的商业模式。盈利难持续 ,生存不稳定。
(2)分散式扩张
业务专注，但没有形成核心团队，缺成熟与好的商业模式或全面平衡的专业能力。市场分散、狭小 ,没有资源集中的优势及竞争优势。
(3)葡匐式扩张
比较重视核心团队建设, 有一套开发与激励及管理核心人才的机制。但缺乏强有力的商业模式上的优势。过早地多样化、多元化。
(4)爆炸式扩张
这类企业在商业模式与管理模式及风险管理上存在致命隐患, 最终导致高速增长失败, 大起大落, 甚至倒闭。这类失败主要有以下几种 : 资本构成不合理, 短融长投；存在严重的产品质量问题或诚信问题；遭遇意外攻击性事件及媒体大肆炒作；合伙人争端。
(5)膨胀式扩张
指那些融资快、人员扩张快但销售与利润增长 (因为盈利模式有问题) 没有相应跟上的方式, 如烧线模式。
以上谈了小公司的“大企业病”几个主要问题。
所谓“大企业病”，其实企业的初衷是好的，想要发展，想干大事，只是过程有点走歪了，姿态有点变形了。
在企业成长中“大企业病”在所难免，但也不可怕，只要管理者们学习正确的价值观与系统的管理理论，坚守理想，经常复盘，经常反省，就能够实现自我调整、自我纠偏，最终回到正确的路上。
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