管理工作三大忌
2018-11-30 11:27:01 来源:HRoot 作者:陈向东 浏览46次
人生在世，做任何事情都有禁忌。管理工作也是。
人生在世，做任何事情都有禁忌。管理工作也是。
如果你是一名管理者，或者说你是头儿，不管你管的是一家公司、一个部门或一个团队，都非常不容易。因为你要决断的事情是千头万绪的，你要处理的关系是错综复杂的，你要面对的人是性格迥异的。
管理者的具体管理办法或者说管理手段，会因行业、地域、环境等各种客观因素的不同而千差万别，基本上无法统一。一个具体管理办法，比如弹性工作制，可能在别家公司的效果很好，拿到自家公司来就没效果甚至有反效果。因此，管理者之间能相互借鉴的，只有务虚的观念，而无务实的手段。
不过，致命的错误，却是类似的。
一名优秀管理者最终成功的原因，基本上是各不相同，各有各的特色，但遭遇失败的理由，却是大同小异，掉到类似的坑里去了。借用托尔斯泰的风格来描述就是，“成功的管理者各有各的不同，失败的管理者却是差不多的。”
对于管理工作来说，犯错误是难免的，大家都是在小擦小碰磕磕绊绊中慢慢成长的，但是有些错误却是绝对不能犯的，否则就可能导致“一着不慎满盘皆输”的局面。这样的禁忌，至少有如下三种，如果我们在实际工作中触碰到其中任何一个，都会对自己的职场之路造成严重后果。
1
第一忌：不刻意培养“接班人”。
带一个团队也好，管一家公司也罢，随着时间的推移和你自己的成长，你总会有离开位子的那一天。如果你失败了，那没什么可讨论的，但是如果你在目前是成功的，比如你高升了，那你留下的位子就需要一个“接班人”。虽然你已经离开了这个位子，但老摊子稳固不稳固，跟你还是有很大关系。
如果你在此前并没有刻意去培养一个接班人，那就很危险。当你离开位子的时候，接班人的解决方案无非两种：“空降兵”或者“抓壮丁”，也就是从别处调一个人来接任，或者临时安排一个在平时的工作表现中比较突出的下属来接任。
对于空降兵来说，无论是从公司内部调任，还是从公司外部招聘，都需要一个较长的适应阶段，这个阶段特别容易出问题。对于抓壮丁来说，这个下属如果恰好堪当其任当然是皆大欢喜，问题是，这个可能性真的不高。
按照墨菲定律的逻辑来解释，会出错的事情总是会出错，而且一定是最坏的那种情况。所以一般说来，空降兵一定会出纰漏，抓壮丁一定会有问题。
举个例子，在不少世界级大公司里，培养接班人已经成为管理者能够升迁的关键考核标准。比如现在广受推崇的华为，在其人才培养考核体系里，就特别重视接班人的培养。据说华为有一个很绝的玩法，直接把待考核的管理者和其带领的团队“全面隔离”一段时间，长达半年左右，然后观察团队在没有其在场时的表现。如果更好，升职；如果差不多，留任继续考察；如果更差，降职。
华为为什么这么注重这个问题，就是因为接班人不合格而垮掉的公司，崩溃的团队，实在是数不胜数，那都是血淋淋的教训啊，搞不好就是“一世英名，毁于一旦”，这个险冒不得。要想升职，就必须培养一个合格的接班人先。
对于管理者而言，培养接班人可不是什么高风亮节，而是一个重要的工作内容。一个不会培养接班人的管理者，从本质上来说就是一个不会培养人才的领导，因此不管眼下多么风光无限，最终的结果恐怕终究难逃失败。
2
第二忌：过于注重感情，却又忽视制度。
现在很多公司都非常注重人文氛围，讲究感情建设，这是好事，我举双手赞成。但是，千万不要忘记，“讲感情”有一个很严肃的前提，那就是“重制度”。
创业小公司，或者刚走上管理岗位的年轻人，特别容易用感情来代替制度。感情到位，万事好商量，哪怕是违反公司利益，也要护兄弟周全。感情不到位，处处都拧巴，本应对事不对人的，偏偏对事更对人。
请相信我，在讲感情之前，务必把制度建设跟上，没有制度从根本上进行保证，感情式的管理一定会出问题。公司内部是要讲人文，同事之间是要讲感情，这都是很美好的事情，但如果不重视制度，这些美好的事情，终究会给公司、部门、团队带来巨大的创伤，有时候甚至是“一剑封喉”。
其实，有些大公司在这方面做得是很不错的。比如阿里和腾讯，就有专门的机构为离职的人员服务，还定期组织活动，很明显就是要表达“人走茶不凉”的感情，他们甚至还投资了很多离职人员的创业活动，双方共赢，一篇和谐。可是以前，他们可不是这样讲感情的，那时候更多的是讲制度。
因此，作为管理者，应该先讲制度，再讲感情。当制度建设不足时，讲感情必然出事，到时候悔之晚矣。当制度建设跟上来之后，再讲感情也不迟。
有一本管理类书籍对此有详细的论述，得出的结论是：如果一家公司重制度而轻感情，那它是一家正常公司；如果一家公司既讲制度又讲感情，那它是一家好公司；如果一家公司只讲感情却不讲制度，那这家公司就一定有问题。
3
第三忌：不忍心淘汰不合格的人员。
这一点其实用不着细谈，但纠结于此的管理者可不在少数。
说到底，中国自古就是个非常讲人情的社会，中国人又特别含蓄，大家能在一起共事就是缘分啊，总觉得开除下属抹不开面子，先忍一忍，再看看情况吧。
老实说，讲人情并不是什么坏事，人之所以是人，不就是因为有人情味吗。而且全世界都是人情社会，欧美等发达国家一样讲人情，也是熟人好办事。只不过相比较而言，我们中国人把面子看得太重，人情讲得有点过了，于是过犹不及。
如前面所言，人情跟制度是有出入的，我们在日常生活中讲人情没什么问题，可一旦放到工作中来，就很容易出问题。比如有可能造成不公平，比如有可能形成“劣币驱逐良币”的局面等等。因为很多事情都是此消彼长的，你不忍心淘汰团队里不合格的人，那些不合格的人就会把优秀人员排挤走。长此以往，肯定要出大问题。
管理者们要牢记一条，一旦确认公司里、部门里、团队里有不合格的人员，一定要下定决心，坚定淘汰。
这其实不只是对团队负责，对你自己负责，也是为对方负责。每个人都想有所作为，没人愿意混日子，与其大家都痛苦，不如快刀扎乱麻。如果你没有这个狠心，在管理这条路上必然走不远。
当然，导致管理者失败的错误做法，远远不止以上三条，很多其他因素也可能导致最终失败，比如管理者自身不正，比如各种性格缺陷等等。但是单从管理观念的角度来说，以上谈到的这三条，却是最为致命的禁忌，千万不能碰。
管理之路，道阻且长，与大家共勉。
如果你是一名管理者，或者说你是头儿，不管你管的是一家公司、一个部门或一个团队，都非常不容易。因为你要决断的事情是千头万绪的，你要处理的关系是错综复杂的，你要面对的人是性格迥异的。
管理者的具体管理办法或者说管理手段，会因行业、地域、环境等各种客观因素的不同而千差万别，基本上无法统一。一个具体管理办法，比如弹性工作制，可能在别家公司的效果很好，拿到自家公司来就没效果甚至有反效果。因此，管理者之间能相互借鉴的，只有务虚的观念，而无务实的手段。
不过，致命的错误，却是类似的。
一名优秀管理者最终成功的原因，基本上是各不相同，各有各的特色，但遭遇失败的理由，却是大同小异，掉到类似的坑里去了。借用托尔斯泰的风格来描述就是，“成功的管理者各有各的不同，失败的管理者却是差不多的。”
对于管理工作来说，犯错误是难免的，大家都是在小擦小碰磕磕绊绊中慢慢成长的，但是有些错误却是绝对不能犯的，否则就可能导致“一着不慎满盘皆输”的局面。这样的禁忌，至少有如下三种，如果我们在实际工作中触碰到其中任何一个，都会对自己的职场之路造成严重后果。
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第一忌：不刻意培养“接班人”。
带一个团队也好，管一家公司也罢，随着时间的推移和你自己的成长，你总会有离开位子的那一天。如果你失败了，那没什么可讨论的，但是如果你在目前是成功的，比如你高升了，那你留下的位子就需要一个“接班人”。虽然你已经离开了这个位子，但老摊子稳固不稳固，跟你还是有很大关系。
如果你在此前并没有刻意去培养一个接班人，那就很危险。当你离开位子的时候，接班人的解决方案无非两种：“空降兵”或者“抓壮丁”，也就是从别处调一个人来接任，或者临时安排一个在平时的工作表现中比较突出的下属来接任。
对于空降兵来说，无论是从公司内部调任，还是从公司外部招聘，都需要一个较长的适应阶段，这个阶段特别容易出问题。对于抓壮丁来说，这个下属如果恰好堪当其任当然是皆大欢喜，问题是，这个可能性真的不高。
按照墨菲定律的逻辑来解释，会出错的事情总是会出错，而且一定是最坏的那种情况。所以一般说来，空降兵一定会出纰漏，抓壮丁一定会有问题。
举个例子，在不少世界级大公司里，培养接班人已经成为管理者能够升迁的关键考核标准。比如现在广受推崇的华为，在其人才培养考核体系里，就特别重视接班人的培养。据说华为有一个很绝的玩法，直接把待考核的管理者和其带领的团队“全面隔离”一段时间，长达半年左右，然后观察团队在没有其在场时的表现。如果更好，升职；如果差不多，留任继续考察；如果更差，降职。
华为为什么这么注重这个问题，就是因为接班人不合格而垮掉的公司，崩溃的团队，实在是数不胜数，那都是血淋淋的教训啊，搞不好就是“一世英名，毁于一旦”，这个险冒不得。要想升职，就必须培养一个合格的接班人先。
对于管理者而言，培养接班人可不是什么高风亮节，而是一个重要的工作内容。一个不会培养接班人的管理者，从本质上来说就是一个不会培养人才的领导，因此不管眼下多么风光无限，最终的结果恐怕终究难逃失败。
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第二忌：过于注重感情，却又忽视制度。
现在很多公司都非常注重人文氛围，讲究感情建设，这是好事，我举双手赞成。但是，千万不要忘记，“讲感情”有一个很严肃的前提，那就是“重制度”。
创业小公司，或者刚走上管理岗位的年轻人，特别容易用感情来代替制度。感情到位，万事好商量，哪怕是违反公司利益，也要护兄弟周全。感情不到位，处处都拧巴，本应对事不对人的，偏偏对事更对人。
请相信我，在讲感情之前，务必把制度建设跟上，没有制度从根本上进行保证，感情式的管理一定会出问题。公司内部是要讲人文，同事之间是要讲感情，这都是很美好的事情，但如果不重视制度，这些美好的事情，终究会给公司、部门、团队带来巨大的创伤，有时候甚至是“一剑封喉”。
其实，有些大公司在这方面做得是很不错的。比如阿里和腾讯，就有专门的机构为离职的人员服务，还定期组织活动，很明显就是要表达“人走茶不凉”的感情，他们甚至还投资了很多离职人员的创业活动，双方共赢，一篇和谐。可是以前，他们可不是这样讲感情的，那时候更多的是讲制度。
因此，作为管理者，应该先讲制度，再讲感情。当制度建设不足时，讲感情必然出事，到时候悔之晚矣。当制度建设跟上来之后，再讲感情也不迟。
有一本管理类书籍对此有详细的论述，得出的结论是：如果一家公司重制度而轻感情，那它是一家正常公司；如果一家公司既讲制度又讲感情，那它是一家好公司；如果一家公司只讲感情却不讲制度，那这家公司就一定有问题。
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第三忌：不忍心淘汰不合格的人员。
这一点其实用不着细谈，但纠结于此的管理者可不在少数。
说到底，中国自古就是个非常讲人情的社会，中国人又特别含蓄，大家能在一起共事就是缘分啊，总觉得开除下属抹不开面子，先忍一忍，再看看情况吧。
老实说，讲人情并不是什么坏事，人之所以是人，不就是因为有人情味吗。而且全世界都是人情社会，欧美等发达国家一样讲人情，也是熟人好办事。只不过相比较而言，我们中国人把面子看得太重，人情讲得有点过了，于是过犹不及。
如前面所言，人情跟制度是有出入的，我们在日常生活中讲人情没什么问题，可一旦放到工作中来，就很容易出问题。比如有可能造成不公平，比如有可能形成“劣币驱逐良币”的局面等等。因为很多事情都是此消彼长的，你不忍心淘汰团队里不合格的人，那些不合格的人就会把优秀人员排挤走。长此以往，肯定要出大问题。
管理者们要牢记一条，一旦确认公司里、部门里、团队里有不合格的人员，一定要下定决心，坚定淘汰。
这其实不只是对团队负责，对你自己负责，也是为对方负责。每个人都想有所作为，没人愿意混日子，与其大家都痛苦，不如快刀扎乱麻。如果你没有这个狠心，在管理这条路上必然走不远。
当然，导致管理者失败的错误做法，远远不止以上三条，很多其他因素也可能导致最终失败，比如管理者自身不正，比如各种性格缺陷等等。但是单从管理观念的角度来说，以上谈到的这三条，却是最为致命的禁忌，千万不能碰。
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