年底了，你的公司实施绩效反馈面谈了吗？
绩效面谈是管理者针对员工的绩效表现进行评价后的交流活动，它通常是考核人与被考核人的一对一、面对面的沟通，以达到过程管控、改善绩效的目的。

绩效面谈大致可以分为三大类：开始的绩效计划的面谈、过程中的绩效指导的面谈、末期的绩效结果总结面谈。
在绩效反馈面谈的全过程需要注意以下原则：
1）不要表现出要责怪被考核人的过错或者追究他的责任；
2）不要表达威胁的意思，或带有教训的口吻；
3）不要空泛的谈结果或过程，用数据和事实说话；
4）时刻保持双向沟通，避免只听不说的一言堂；
5）回顾过去时对事不对人，展望未来时可以既对事又对人；
6）既要帮助被考核人找出缺陷，又要诊断出原因以便改进；
7）最后落实到具体的、可实施的行动目标和计划；
8）营造融洽的谈话氛围。 

一套完整的绩效面谈，大致可以分八步：
1.事先通知
这个环节的要点一是考核人要提前做好计划，确定面谈的目的和目标，为面谈的基调、内容、方向性等做好充分的准备；二是提前告知被考核人面谈的时间、地点、目的以及需要被考核人准备的资料等。

2.开场白
面谈的准备工作固然很重要，但面谈的实施过程更加重要，他能给被考核人最直接的感受。所以，一定要在面谈过程中注意方式、方法，让整个面谈在融洽的气氛中开场和进行，才能起到帮助员工提高绩效的目的。
这个环节的要点是考核人要清晰准确的说明这次面谈的目的，确定被考核人知道公司的绩效政策。沟通过程中，考核人要保持一个相对正式和严肃的态度，不宜过于轻松，但也不需要太拘谨和死板。比如，“我们来随便聊聊”、“来说说你最近的工作吧”，这类开场白就显得很不正式。
参考
根据公司的绩效管理办法（如果被考核人不清楚，可做一定解释），公司在充分了解你考核期内工作成果的基础上，对你的工作绩效做了评估。我们通过本次面谈，想达到两个目的：一是与你沟通上期的考核得分，二是针对你上一期的工作表现，我们一起来寻找绩效改进的计划和步骤。我们现在开始好吗？

3.聆听被考核人的自我评估
聆听的过程需要给被考核人一些简单的反馈，一种是无声的，比如点头或凝视对方；另一种是有声的，比如“恩”、“哦”。还要通过他的陈述，判断出他的特质，面谈对象的不同，主管应掌握相应的技巧，才能取得较好的面谈效果，真正发挥绩效反馈的作用。并根据他的特质进行不同的面谈策略。
1）成熟型
这类被考核人通常具备内升动力，成绩不会太差，自我评估偏向正面居多。但是需要注意这类人往往会对物质奖励或晋升机会等有较高的期望。他们往往容易有自大的情绪，看不到自己的缺点和不足，听不进别人的劝告，可能会忽视自己的绩效改进计划。
对待这类人应继续鼓励其上进，不要泼凉水、打击其积极性。要充分肯定其过去的贡献，关心他，并站在他的角度为他出些主意让他更优秀。如果没有足够的理由，则不需要对其许愿诱惑。
2）迷茫型
这类被考核人通常是一群没有想法或主见随大流的人，喜欢被动的接受而不是主动的思考，自我评估的过程往往话不多，基本是主管领导提出什么他就接受什么。

对待这类人要给予他应有的尊重，不使其自尊心受伤害。要耐心的启发他的思想，以提出非训导性的问题或征询意见等方式，引导其作出积极的反应。有时候如果要节省时间，不必兜圈子，可以直接告诉他怎么做，并给他必要的指导，最后要请他重复你对他说的重点，确认他完全接收并理解了你的指令。
3）赖皮型
这类被考核人是最难沟通的，他们常常自以为是，胡搅蛮缠，把自己绩效的问题全部推给同事、推给公司或推给环境。他们只想“听好话”，不愿意别人指出他们的不足，喜欢和同事比较，不愿意做出改变。
对待这类人要耐心地倾听，有问题不要急于与他辩论和反驳。应开诚布公，冷静地、建设性让其意识到自己的不足，与其讨论是否现有职位不太适合，是否需更换岗位。要耐心开导，阐明公司的奖惩政策，用事实说明他的主观想法与现实之间差距，激励其努力，说明水到渠成的道理。

4.告知被考核人绩效评估结果
这个环节的要点是简明、客观、真实、准确的表达出考核人的观点，在说明结果的过程中不需要做太多的解释。要围绕当初设定的目标展开，若中途有调整的变化需要说明。在告知结果之后，请被考核人说明目标没有完成的原因、打算如何改进、具体的实施计划以及需要考核人给予哪些支持或帮助等。

5.与被考核人协商有异议的部分
有异议是正常现象，异议不代表矛盾，不要因为有异议或异议太多而心情烦躁，也不要刻意逃避，要正面的处理。

处理的原则为：
1）求同存异，从彼此皆认可的相同处着手。
2）不要争论，多用事实和数据说明彼此的理由。
3）就事论事，对事冷酷，对人温暖。
4）注意措辞，不要用一些极端的字眼。

6.制定计划
要明确完成的具体完成时间、具体改进的事项、计划中各方的责任、跟进的方式等等，要形成书面文件。对赖皮型的人或经常不守约的人，必要时可以好言提醒他，若他无法信守承诺，你可能会采取的行动，以及他将要承担的后果。

7.确定下次沟通的时间和内容
考核人不需要等每个考核周期到的时候才跟被考核人沟通，可以根据制定的改进计划中的跟踪时间持续跟进，达到过程中的监控、纠偏、推进的目的。

8.肯定被考人的贡献，以正能量收场
不论过程中说了多少被考核人的不足，结尾要落在积极的方面，要让他感受到信心、期许、力量和希望。