持续成长的企业都具备这8个特质
2019-04-10 15:13:35 来源:儒思HR人力资源网 作者:陈春花 浏览46次
在经营企业的过程中，我们常常会为「是多元化还是专业化？是空降经理还是内部培养？是人才重要还是技术重要？是资金重要还是政策重要？」等等这些问题纠缠和摇摆，也许每个企业都有具体的情况，每个阶段都有机会和挑战，每个行业都有自己的特性，所以答案应该也是多解的。
多年来，我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的行业先锋企业，我把这些企业称之为「价值型企业」，即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。
我也在不断地寻找它们之间的共同特质，我将之总结为八个方面的共性。
1
顾客价值取向的战略逻辑
20世纪80年代早期，郭思达（Roberto Goizueta）接手可口可乐的时候，企业以大约35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。
游戏围绕着争夺其他10%的市场份额展开，那是一场不惜一切代价的争夺；或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗，百事可乐在市场上正把可口可乐的「饮料罐」踢得团团转，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。
但是郭思达没有悲哀，他有一个简单同时具有强大震撼力的见解：在「人们的肚子里」我们的份额是多少？他问大家，「我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。
我们明白，对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义，根本意义是企业的持续成长性。
企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断。无论是专业化还是多元化，这只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么。
只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功；因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。
2
创新是判断企业家的核心标准
德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业，他说企业就是创造顾客，所以企业只有两个功能：一个是销售，一个是创新。在德鲁克看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。
创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是，创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点儿说，成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。
苹果带领我们走向计算机时代的时候，星巴克创立了全新的商业渠道，使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲；阿里巴巴更是「让天下没有难做的生意」……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。
创新表现在5个领域：创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这5个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真的创新能力。
3
深刻理解环境并培养与之匹配的能力
企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动，企业就不可能具有竞争力。
中国企业在改革开放初期也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征，才走出了一条低成本之路，通过价格、服务和质量的平衡优势能力，使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。
最近几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵制，从根本上寻求原因，我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩张时对于国际商业环境理解不足造成的。
无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等，这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业环境很好地匹配，最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。
4
企业核心团队必须拥有「领导力」
一直以来，我敬仰于领袖们的魅力，更敬仰于领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为「领导力」，领导力又是怎样展示的呢？
我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为「英雄领袖」。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：「发展自己，发展他人」和「企业长期发展的使命感」。
天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。
真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。
一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习；
另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。
他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人的好奇心和不断学习的欲望。
5
企业的战略出发点是共享价值链
「我要在竞争中取胜」「我必须追求我的目标市场」「同行是我的竞争对手」。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业，没能看到忠诚的顾客群体，没能看到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。
但是，企业需要的是真正可以满足市场要求的能力。因此，我们需要好好理解「什么才是当今企业的战略出发点」这个问题。
当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。正像以可口可乐为代表的成功企业的做法一样，我们需要从思维方式上做根本的转变。
我在很多场合下坚持：一定要记住其他同行不是我们的对手。从某种意义上讲，它们是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；我们应该知道服务营销的目的是创造价值分享的可能；我们要有能力完成始终如一的交付水平；在从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。
对于企业而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断地超越自己，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力，才能够回到经营的根本目的上，即为顾客创造价值。
6
全球化能力是企业
必须适应变化环境的变化能力
过去四十年，中国企业的高速增长是中国市场增长的结果，而非企业实力提升的结果。所以，中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功，我们都要学会适时放下，我们更需要沉静下来思考：在战略上我们做了什么，没有做什么？
在信息技术的驱动下，全球化的速度越来越快。今天，毫无疑问，世界500强企业把中国视为最大的机遇，这些跨国企业正是因为在中国市场的成功，才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场，它已经是世界市场的一个重要组成部分。
我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题，看看IBM实现顾客价值的能力，宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解，也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化能力。
我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话：「不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。」
7
专注有价值竞争力的
产品与技术
有人问迈克尔·波特：「亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同？」他回答说：「亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来，钱到哪里去；全球跨国企业比较关心产品从哪里来，产品给谁用。」
究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答这个问题，但是我们总是会找到一个关键元素，因为这个元素改变着根本格局，这个元素就是「产品」。
产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因；如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。
我们判断企业是否具有生存理由时，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品（服务），因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向，就是专注于产品生命力。
8
有效的治理结构
保证企业理性决策
只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。现在，大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制，这些资本集团被称为「共同基金」。董事会的组成原则发生了根本改变，一部分董事由拥有的股份决定，另外一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。
所以，整个董事会实际上是个专家集团，在这里起决定意义的不是资本和股份，而是知识、信息和经验，这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。
看看一些成功的董事会构成，各企业内聘董事和外聘董事的比例是：美国运通2∶14，英特尔4∶7；可见外聘董事在董事会中占绝对优势。正是这样的结构，保证了企业的决策理性。
以上是我认为价值型企业所应具有的八个特质，只有具备了这样的特质才是可以冠以「冠军」之称的价值型企业。
我也在不断地寻找它们之间的共同特质，我将之总结为八个方面的共性。
1
顾客价值取向的战略逻辑
20世纪80年代早期，郭思达（Roberto Goizueta）接手可口可乐的时候，企业以大约35%的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。
游戏围绕着争夺其他10%的市场份额展开，那是一场不惜一切代价的争夺；或者竞争者之间围绕着保卫各自企业的市场份额展开战斗，百事可乐在市场上正把可口可乐的「饮料罐」踢得团团转，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。
但是郭思达没有悲哀，他有一个简单同时具有强大震撼力的见解：在「人们的肚子里」我们的份额是多少？他问大家，「我不是说可口可乐在美国的可乐市场中占有的份额，也不是说在全球的软饮料市场中占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场中所占的份额。」大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。
我们明白，对于一个企业而言，成为市场领导者并不意味着什么，最关键的是需要有一个明确而清晰的战略，而这个战略所能回答的问题就是企业持续成长的根源。所以市场领导者没有根本意义，根本意义是企业的持续成长性。
企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准，保持企业成长的条件只有一个，那就是顾客价值成长。因此价值型企业会以顾客价值为导向，它的战略逻辑是长期的，并深植于顾客价值之中，对于这样的企业来说不是专业化和多元化的区别，而是顾客价值取向的判断。无论是专业化还是多元化，这只是战略方式的选择，这个选择并不重要，重要的是选择的战略逻辑是什么。
只要是顾客价值取向的战略逻辑，就可以支撑专业化或者多元化的成功；因为不是专业化或者多元化取得成功，而是顾客价值取得成功。
2
创新是判断企业家的核心标准
德鲁克曾经非常清晰地表达过什么是企业，他说企业就是创造顾客，所以企业只有两个功能：一个是销售，一个是创新。在德鲁克看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。
创新不仅仅是今天市场环境的条件，更重要的是，创新是企业能够成为价值型企业的能力所在。如果宽泛一点儿说，成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。
苹果带领我们走向计算机时代的时候，星巴克创立了全新的商业渠道，使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到的休闲；阿里巴巴更是「让天下没有难做的生意」……这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥。
创新表现在5个领域：创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等，但是最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果，得到这5个方面的成果才是创新性的体现，仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的，他们需要转化才是真的创新能力。
3
深刻理解环境并培养与之匹配的能力
企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化、不能够与环境互动，企业就不可能具有竞争力。
中国企业在改革开放初期也正是由于深刻理解刚刚开放的环境特征，才走出了一条低成本之路，通过价格、服务和质量的平衡优势能力，使得本国产品在与国外产品的竞争过程中获得了自己的位置。
最近几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵制，从根本上寻求原因，我们可以理解为这是中国企业在进行海外扩张时对于国际商业环境理解不足造成的。
无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题等，这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果我们不能够将自身能力与国际商业环境很好地匹配，最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己。
4
企业核心团队必须拥有「领导力」
一直以来，我敬仰于领袖们的魅力，更敬仰于领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为「领导力」，领导力又是怎样展示的呢？
我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为「英雄领袖」。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：「发展自己，发展他人」和「企业长期发展的使命感」。
天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。
真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。
一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习；
另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。
他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人的好奇心和不断学习的欲望。
5
企业的战略出发点是共享价值链
「我要在竞争中取胜」「我必须追求我的目标市场」「同行是我的竞争对手」。这些看似正确的观点却掩盖着非常大的错误，反映在市场上就是我们没能看到可以持续存活的企业，没能看到忠诚的顾客群体，没能看到顾客价值的创新，更加看不到企业真正的竞争力。
但是，企业需要的是真正可以满足市场要求的能力。因此，我们需要好好理解「什么才是当今企业的战略出发点」这个问题。
当今企业的战略出发点是共享价值链。如果我们不明白价值链是今天竞争的基础，战略不能够以价值链为出发点，那么市场将会淘汰我们。正像以可口可乐为代表的成功企业的做法一样，我们需要从思维方式上做根本的转变。
我在很多场合下坚持：一定要记住其他同行不是我们的对手。从某种意义上讲，它们是我们的合作伙伴，都正在逐渐扩展产品的使用范围；我们必须致力于我们的服务对顾客价值的贡献，必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务；我们应该知道服务营销的目的是创造价值分享的可能；我们要有能力完成始终如一的交付水平；在从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。
对于企业而言，只有把分享价值作为自己战略的出发点，不断地超越自己，才能够真正地服务目标顾客，也才真正具有竞争力，才能够回到经营的根本目的上，即为顾客创造价值。
6
全球化能力是企业
必须适应变化环境的变化能力
过去四十年，中国企业的高速增长是中国市场增长的结果，而非企业实力提升的结果。所以，中国企业因为高速的市场发展所带来的一切成功，我们都要学会适时放下，我们更需要沉静下来思考：在战略上我们做了什么，没有做什么？
在信息技术的驱动下，全球化的速度越来越快。今天，毫无疑问，世界500强企业把中国视为最大的机遇，这些跨国企业正是因为在中国市场的成功，才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场，它已经是世界市场的一个重要组成部分。
我们应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题，看看IBM实现顾客价值的能力，宝洁对于所有消费者和市场细分的深刻理解，也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化能力。
我常常引用达尔文在《物种起源》一书中的一段话：「不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。」
7
专注有价值竞争力的
产品与技术
有人问迈克尔·波特：「亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同？」他回答说：「亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来，钱到哪里去；全球跨国企业比较关心产品从哪里来，产品给谁用。」
究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答这个问题，但是我们总是会找到一个关键元素，因为这个元素改变着根本格局，这个元素就是「产品」。
产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因；如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。
我们判断企业是否具有生存理由时，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品（服务），因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向，就是专注于产品生命力。
8
有效的治理结构
保证企业理性决策
只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。现在，大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制，这些资本集团被称为「共同基金」。董事会的组成原则发生了根本改变，一部分董事由拥有的股份决定，另外一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。
所以，整个董事会实际上是个专家集团，在这里起决定意义的不是资本和股份，而是知识、信息和经验，这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。
看看一些成功的董事会构成，各企业内聘董事和外聘董事的比例是：美国运通2∶14，英特尔4∶7；可见外聘董事在董事会中占绝对优势。正是这样的结构，保证了企业的决策理性。
以上是我认为价值型企业所应具有的八个特质，只有具备了这样的特质才是可以冠以「冠军」之称的价值型企业。
责任编辑：wangsy
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