企业改革之——谁来改革？
2019-06-15 10:50:52 来源:世界经理人 作者:未知 浏览46次
在确定了企业要不要改革之后，第二个问题就是要搞清楚：企业的改革由谁来主导？
有人立刻要说：人力资源部门来改啊。不是说“人力资源出门，应该是改革的发起者和推动者”嘛。我只能说的是，上面这句话是对的。但是企业改革的“锅”，不应该由人力资源一个部门來背。因为上面这句话，只是说了“发起者”和“推动者”，而没有说改革的其他职能。
在我们看来，任何一次改革，最终成功与否，需要具备四个主要职能。它们是：策划者、发起者、推动者和执行者。并且，这四个职能，缺一不可。
1、策划者。应该是企业的老板，或者至少是熟知企业远景或者战略的人。我们都知道，目标描述的越清晰，越能够达成。你企业确定要改革，你必须清晰地描述出——
1）要改哪些方面？
2）改到什么程度？
这可以说，是一个战略的问题。
从这两个问题来看，在要改革的企业中，能够精准描绘出这两个问题的，除了企业最高管理者，几乎没有别人。或者可以说，企业要改革，最高管理者至少应该是策划者。
2.发起者。改革的发起，应该是一个战术的问题。在改革目标明确地前提下，看由谁来喊一声，“大家撸起袖子，开干吧”。但是这个发起者，有一个条件就是：必须深刻了解改革的战略，也就是说，他必须非常明白改革的目标。这跟哪个部门的人其实没有多大的关系。要说有关系，那无非是改革过程中牵扯到组织机构的调整，职责的重新描述和一些文件制度的新建或者修改等等，由人力资源来做比较合适而已。
在这里赘述一点，在很多企业，靠一个人力资源经理来发起或者推动企业的改革，从一开始就几乎注定要有问题的。且不说人力资源经理的专业度是如何的，就是人力资源工作的分工来说，习惯上我们认为，同一家企业，人力资源总监工作的战略比重要超过60%，而人力资源经理级别的战略比重会低于40%。而人力资源主管的工作，基本全是执行了。所以说，你如果找一个工作的战略比重比较轻的职位来带领改革，他自己对于战略的理解都不是非常清晰的情况下，如何去很好的发起和推动呢？
3.推动者。推动者的功能有两个，一是检查，二是纠偏。检查是检查进度和计划的符合，纠偏是检查改革的方向上和战略的贴合。当然在这个过程中，去发现、解决一些新出现的问题，也是正常的。正如中国的改革开放，改着改着就出现了贪污腐败，权力滥用的现象，也是非常正常。你看习大大等领导现在不是在检查纠偏了么？
4.执行者。改革的执行者，往大了说，是全员的事儿。这就是说，全员都得参与执行。往小了说，至少应该是各级部门主管思想意识里的事儿。如果一个企业级的部门中，有一部分部门领导对改革持观望或者是抵抗态度。那这个改革也是十有**要失败的。至少成效不会太大。
在这里，又会说到企业的最高管理者的改革魄力，不管是经理人还是老板。如果你的魄力足够，那我想下面的领导们也会很好的配合。但是如果你的魄力仅仅体现在改革的发起和推动者身上，那事情就会比较糟糕一些。如果你对于改革的态度甚至暧昧了，那改革基本上来说，就注定是失败了。这一点，很关键。
不难看出，从改革的责任来说，缺少任何一个环节的担当，改革都是会出现问题，偏离目标的，有的甚至会相去甚远，南辕北辙。
有人立刻要说：人力资源部门来改啊。不是说“人力资源出门，应该是改革的发起者和推动者”嘛。我只能说的是，上面这句话是对的。但是企业改革的“锅”，不应该由人力资源一个部门來背。因为上面这句话，只是说了“发起者”和“推动者”，而没有说改革的其他职能。
在我们看来，任何一次改革，最终成功与否，需要具备四个主要职能。它们是：策划者、发起者、推动者和执行者。并且，这四个职能，缺一不可。
1、策划者。应该是企业的老板，或者至少是熟知企业远景或者战略的人。我们都知道，目标描述的越清晰，越能够达成。你企业确定要改革，你必须清晰地描述出——
1）要改哪些方面？
2）改到什么程度？
这可以说，是一个战略的问题。
从这两个问题来看，在要改革的企业中，能够精准描绘出这两个问题的，除了企业最高管理者，几乎没有别人。或者可以说，企业要改革，最高管理者至少应该是策划者。
2.发起者。改革的发起，应该是一个战术的问题。在改革目标明确地前提下，看由谁来喊一声，“大家撸起袖子，开干吧”。但是这个发起者，有一个条件就是：必须深刻了解改革的战略，也就是说，他必须非常明白改革的目标。这跟哪个部门的人其实没有多大的关系。要说有关系，那无非是改革过程中牵扯到组织机构的调整，职责的重新描述和一些文件制度的新建或者修改等等，由人力资源来做比较合适而已。
在这里赘述一点，在很多企业，靠一个人力资源经理来发起或者推动企业的改革，从一开始就几乎注定要有问题的。且不说人力资源经理的专业度是如何的，就是人力资源工作的分工来说，习惯上我们认为，同一家企业，人力资源总监工作的战略比重要超过60%，而人力资源经理级别的战略比重会低于40%。而人力资源主管的工作，基本全是执行了。所以说，你如果找一个工作的战略比重比较轻的职位来带领改革，他自己对于战略的理解都不是非常清晰的情况下，如何去很好的发起和推动呢？
3.推动者。推动者的功能有两个，一是检查，二是纠偏。检查是检查进度和计划的符合，纠偏是检查改革的方向上和战略的贴合。当然在这个过程中，去发现、解决一些新出现的问题，也是正常的。正如中国的改革开放，改着改着就出现了贪污腐败，权力滥用的现象，也是非常正常。你看习大大等领导现在不是在检查纠偏了么？
4.执行者。改革的执行者，往大了说，是全员的事儿。这就是说，全员都得参与执行。往小了说，至少应该是各级部门主管思想意识里的事儿。如果一个企业级的部门中，有一部分部门领导对改革持观望或者是抵抗态度。那这个改革也是十有**要失败的。至少成效不会太大。
在这里，又会说到企业的最高管理者的改革魄力，不管是经理人还是老板。如果你的魄力足够，那我想下面的领导们也会很好的配合。但是如果你的魄力仅仅体现在改革的发起和推动者身上，那事情就会比较糟糕一些。如果你对于改革的态度甚至暧昧了，那改革基本上来说，就注定是失败了。这一点，很关键。
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