我们正处于一个态叠加时代，是一个传统与现代交织并存的时代，传统有传统存在的价值，只是要赋予传统以新的内含。大家深感人力资源管理越来越难做了，是因为我们所面临的管理环境越来越不确定，管理对象越来越个性化、复杂化。企业对人事总监的要求越来越高，作为人事总监越来越需要像企业家一样去思考人的问题，人力资源管理越来越渗透到企业战略，进入到企业经营层面，仅从人力资源专业职能层面去思考人的问题是不够的，光靠人力资源部门几个专家是难以承担人力资源管理职责的。

       今天的人事总监要有人才的经营意识，要像企业家一样去思考人才问题，必须要洞悉未来、洞察人性、洞见趋势。尤其是在这么一个新的变革时代，必须关注未来企业的商业模式、组织模式的变化。

       人力资源管理者，尤其是人事总监，必须站在时代的角度，未来这个角度，去思考人力资源管理的变革发展方向。再也不能头疼医头，脚疼医脚，要有系统思维。人力资源的变革必须符合大趋势，必须站在企业未来战略与商业模式，与组织变革趋势的角度，去适应我们现在新科技、新制造、新零售、新模式、新动能，包括新产业、新生态的新要求。人力资源变革，尤其是组织转型与能力建设是一个系统工程，需要有顶层设计，需要从战略、组织、人、领导力与技术市场、资本等要素进行系统推进，不是靠人力资源部一个部门能够解决的问题。需要从企业家到各级领导团队，到整个企业的运营体系，要完成一个系统的转型升级。

二、生态战略思维与人才跨界融合发展

        5G以后，互联网将真正进入到物联网时代，即产业互联网时代。在产业互联网时代，未来的社会是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生，看上去很乱、无序，但内在有序的一个生态体系。任何一个企业都必须有生态共生的战略思维，必须思考在整个社会化网络协同体系之中，企业怎么来定位，怎么找到自己的存在价值。企业的战略选择就是在整个社会产业网络体系之中和协同体系之中，找到自己的准确的定位，找到自己存在的价值，这就是未来企业的战略选择。

       未来的企业主要是三类：一类就是所谓的生态圈的构建者，像阿里、华为、腾讯、小米；一类是生态圈的参与者，或者叫被生态者，如小米平台上的生态企业，温氏产业生态中的农场主；第三类是超生态者，某些垂直或细分领域里面的一些隐性冠军，凭借它在垂直领域或细分领域中拥有的核心技术与核心能力，可以跟各种生态圈企业去做合作、去做链接，这种企业称之为超生态。未来的企业都要有生态战略思维，才能在新产业生态中找到自身存在的价值。

      这种生态战略思维，对人力资源管理提出了全新的要求。

      首先，人才必须跨界融合、开放无界。譬如，一个传统的零售企业，选人就是选店长、选服务员。从传统零售商转化成一个新零售商之后，就成为一个技术创新者、产业生态的管理者、平台服务者，这时候人才必须要有跨界组合，人才的知识结构、能力结构必须要跨界。

      其次，经营管理人才，过去主要是开店的店长，现在人才就必须既要懂技术，又要懂产业，还要懂管理，必须是复合型的领军人才。作为平台要提供服务，就必须有一类人专注于某个产品，专注于某个创新，必须是工匠人才。要构建一个产业生态链就必须要有人才生态链的战略思维，必须要打造人才生态。

      再次，对生态者现在要进行人力资源的赋能，怎么选择合作伙伴？怎么对合作伙伴进行培训？怎么让合作伙伴认同你的价值观？怎么让合作伙伴愿意接受你这套体系？人力资源开发就延伸到了生态的参与者。

      第四，生态战略下的企业家与经营管理团队，必须有新领导力。不是过去的二元对立的思维，要有生态共生的思维，这时候对企业的领导力，可以叫灰度领导力。要有跨界领导力、要有开放包容的心态，要有生态共生的战略思维，还要有自我批判的品格，善于学习、快速学习的能力。

三、平台化+分布式模式下的人才管理

       与生态化战略思维相适应，未来企业的主流经营模式与组织管理模式，应该是平台化+分布式模式，平台化既是一种经营模式，也是一种组织管理模式。像阿里的淘宝、滴滴打车、小米的生态，就是一种平台化经营模式。像华为、美的、海尔、韩都衣舍，就是平台化的组织运营与平台化的赋能模式，称之为平台化赋能与运营模式。

       未来的企业一个是平台化经营模式，一个是平台化组织管理模式，从平台化管理模式来讲，华为己成为具有全球竞争力的世界级企业，华为赢在两个方面：一是赢在高强度的技术创新投入，华为每年砸进去上千个亿做研发，从1998年开始至今，每年研发投入10-15%。二是赢在组织与人上，华为建立了强大的组织平台化资源配置能力，赋能能力与持续奋斗的人才激活机制。许多企业都十分赞尝任正非的一句话：让听得见炮声的人去做决策，但忽视了学习华为为一线提供炮火的平台化管理与赋能能力。华为本质上是一个强矩阵组织模式，所谓强矩阵就是平台化+项目式+分布式。华为最厉害的就是它的总部的十大管理平台，以及中台的三大服务体系。为一线打仗提供空中支持，提供好的枪支弹药，提供好的粮草。

      企业的组织变革，如何要提高集团总部的平台化赋能能力、资源配置能力，这是中国企业在组织变革过程中，必须要关注的。企业没有平台、没有炮火支持系统，一线呼唤炮火，呼来的全是哑弹，你没有平台赋能能力，只有管控能力，下属企业或事业部赚钱的时候，离你远远得。赔钱的时候，就找集团，找总部，所以总部就变成了债务责任单位或抓特务的监控机构，就出现所谓的一捅就死，一放就乱。如果有统一的采购体系、统一的金融体系、统一的电商系统，统一的产品研发体系，所有的事业部，所有的项目组，都必须在平台上运行。你就离不开我，组织能力就放大了，任何一个自主经营体在这个平台上能力就能放大。离开这个平台能力就减弱，这时候集团的管控能力就不是靠控制，而是靠赋能来提高与下属公司之间的黏性和凝聚能力。所以学华为要学的是集团平台管理能力，而不是盲目放权、盲目授权。企业战略的升级，如果没有组织的升级，战略升级是一句空话，还是一个个体户的集中营，所以要学华为的组织平台系统。

        一些企业主营业务增长乏力，老板发现新的发展机遇与新的业务增长点，但新事业与新业务就是发育不出来，企业家为此很苦恼。这个问题的本质在于两点：首先，企业的组织还是金字塔式结构，不是网状结构，企业家还是大权独揽，大树底下不长草，企业自然培养不出企业家型人才出来，或者有这种人才冒头也早被老板摁死了。企业家型领军人才缺失，新事业、新业务自然难以发育出来。其次，新事业、新业务得不到平台支持与赋能，孤军作战自然难以成气候。所以，平台与企业家人才，是新事业、新业务发育成长的根基。华为手机为什么能如此成功？第一,培养和造就了余承东这样的企业家。第二有华为强大的平台支持，比竞争对手具有更大的技术创新能力，有更大的供应链管理能力。当然,组织的平台化十分布式,也对企业的人才发展提出了全新挑战。譬如，三支柱可能失灵，KPI可能失效，真正到了分布式经营，三支柱根本不灵。因为三支柱还是按照直线职能制这套体系下来的，只是把人力资源上升到战略，渗透到业务。三支柱没有真正基于平台化+自主经营体。

       人才发展现在需要差异化，那么怎么选拔自主经营体的经营人才？一扁平化后，人才一步就到了精英层面了，没有之字型了，传统的任职资格体系面临挑战。

       现在强调以工作任务为核心，传统的人力资源管理是以岗位为核心。现在是以人为核心，以工作任务为核心。现在很多新兴企业，不是KPI，而是OKR。人力资源管理，是以人为核心，不是以岗位为核心，是以项目运作为核心，以平台化+项目运作制为核心，所以就能够集聚一批具有创新精神，具有企业家精神的人。同时，获得平台支持，获得流量支持，能够快速做到足够的规模，所以有平台赋能能力。这时候的人力资源管理，绝对不是以岗位为核心，一定是基于客户需求为核心，以工作任务为核心的人力资源管理。