01 领导行为决定文化形成

许多成功公司的价值观推动，领导人起了模范带头的作用。他们制定了行为的标准，激励雇员们，使自己的公司具有其特色，并且成为对外界的一种象征。

宝洁公司的威廉·库珀·普罗克特（William Cooper Procter）用「做正当的事」的口号来经营他的公司；贺利得（Charles Holliday .Jr）在担任杜邦公司的首席执行官时发起了「联系一位客户」的计划，通过这一计划鼓励员工每月去拜访一位客户，了解他们的需要和所关心的问题。

由组织领导人所创造的企业文化可以导致以完全不同的方式执行管理职能。改变企业文化可能需要很长的时间，甚至是5-8年的时间。改变企业文化要求改变价值观念、象征或行为，可能要求先要了解旧的组织文化，并找出组织中的某种文化，奖励那些对这一文化的实践者。奖励并不一定非要是经济上的。

例如日本的夏普工厂，对最佳员工的奖励就是要他们成为「金色奖章小组」里的一员，这一小组直接向总裁汇报。无论怎样，首席执行官们都必须把他们想要推动的组织文化形象化。

02 领导者通过改变经营理念和战略来改变企业文化

企业领导者要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，要确立与改变企业经营理念思想使企业获得新生，作为优秀的领导要从实际出发，同时也要从长期战略方面考虑，确定企业未来发展的方向和目标，在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。

杰克·韦尔奇执掌通用电气19年，带领着他的公司一路迅跑，并因此连续三年在美国《财富》杂志「全美最受推崇公司」评选中名列榜首。
他是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力，带动全球发展的火车头的？他最成功之处在于从根本上改变了通用电气公司的经营观念：一是将通用从一家制造商变为服务商；二是定位企业「生产」的是人才。
韦尔奇自身也认为他一生中最大的成就莫过于培育人才，「这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。」韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们去做什么。
通用电气正是凭借理念经营和战略的转变，改变了整个公司的文化，使得这个最大又最复杂的公司具有持久的生命力。

03 构建企业文化需要领导者的指导和参与

由领导者的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的领导行为对企业文化建设的方向、内容都有很大影响。没有领导者的倡导、实际参与和指导，一个良好的企业文化难以形成。

市场环境适应程序高的企业文化似乎都是少数领导人创立的，比如惠普公司的比尔·休利特和大卫·帕卡德他们的一整套企业经营管理思想后来被称作「惠普之道」，由此催生出一种强力型企业文化。这种企业文化之所以形成，是因为休利特和帕卡德在公司创立之初就怀有一些共同的核心价值观——「信任和尊重个人，强调做贡献的重要性，坚守诚实与正直，团队精神」。另一方面，惠普拥有今天的文化，还因为两位创始人聘用、选拔了具有共同价值观的员工，为其经营策略、经营思想建立了坚实的基础。

惠普的实例提供了一个概括性的模式，可以说明市场环境适应程度高的企业文化的创立和发展过程。这一过程与企业领导人承担文化设计和承包责任息息相关。首先，公司创立初期，创建者们建立起一种促进企业经营业绩增长的企业文化；然后，这些创始人及其继承者运用各种手段，宣传弘扬上述文化的核心部分，并在相关市场环境出现变化时，通过企业文化自身的机制和职能促使公司经营的行为方式发生改变。

04 领导者通过沟通和行动塑造企业文化

领导者最重要的事情之一是要不断通过正式或非正式的沟通，传达你的企业价值与理想。通过沟通，建立共识，塑造新的企业文化。与员工沟通、提倡企业文化的第一种方式是言传，即通过言谈及文字阐释公司的核心价值观。

案例1：
胡泳、颜建军所著《海尔中国造》中谈到，在海尔，「海尔精神」和「海尔作风」等理念性口号会出现在各种地方——在公司的生产和销售现场，在对参观者的经验介绍中，在张瑞敏对中层干部的讲话里，在他与媒体的交谈过程中……
然而，最值得一提的是，这些关键词汇会出现在海尔员工随身携带的钱夹般大小的小册子中。小册子有20余页，内容简练而清晰，远比咨询顾问撰写的冗长的报告更能体现公司的竞争战略和经营方式。除了形而上的价值观外，小册子还有许多具体的规定，涉及奖励制度、职业纪律甚至员工仪表。
案例2：
通用电气也有类似的做法，如同杰克·韦尔奇所强调的：「在通用，经营信条手册人手一份，存放于皮包或者钱夹里，我们无时无刻不在维护它，倡导它。一旦有人违背了这些信条，那么他们必然会被淘汰，即使他们曾经取得过骄人的成绩。」
这样做的意义在于，携带这些手册，更重要的是贯彻并维护上面的信条，成为一种义务。韦尔奇说：「一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。提炼、坚持、重复——这就是你成功的法宝。持之以恒最终会达到临界值。」

优秀的领导人是不知疲倦的宣讲者，他们进行大量沟通交流工作，对单条信息多次重复，注重相关的每个人、每个班组，这是卓有成效的领导过程的一个主要部分。

领导也靠身体力行来影响他人。最有意义的沟通是行动，行动比言辞更重要。在组织中，每个人都懂得去看领导的实践是否与其鼓吹的原则相一致。
比尔·波拉德说：
领导应该经常问自己：当我领导别人时，我也准备为他们服务吗?当我启发别人时，我聆听他们了吗?当我教育别人时，我有没有学习?当我期待别人跟随，我有没有投入?当我期待优异的表现，我有没有从平凡开始?当我期待利润，我有没有帮助别人发展?

这就是当今时代所需要的领导艺术——当领导以服务他人引路，领导就成为员工学习的榜样。「领导是公仆」并非老生常谈，公仆领导人是给予者不是索取者，他们的承诺是服务。他们领导地位的保证也是服务，而不是头衔、位置、福利待遇、权限和汇报关系。公仆领导人为长远的责任当领导，而不是为了他们自己的短期利益。领导人要对被他们领导的人兑现承诺，哪怕是要冒个人风险和牺牲个人利益。

日本企业管理大师土光敏夫的名言：「没有沉不了的船，没有垮不了的企业，一切取决于自己的努力，员工要三倍地努力，干部要十倍地努力。」

玛氏公司有一个故事。公司领导人弗雷斯特·马尔斯在仲夏到一个巧克力工厂去视察。他走上三楼，最大的巧克力机就在那里，楼内火烧火燎地闷热难当。他问工厂的经理：「你们怎么不在这里装上空调呢?」经理说他没做预算。马尔斯并未多说，而是让楼下的维修人员到楼下把那位经理办公室里所有的东西都搬到这台大巧克力机旁。然后他对经理说：空调什么时候装好，你就什么时候搬回自己的办公室去。

像海尔和玛氏公司的这种故事有非凡的教育意义，比那些讲套话的文件手册要有效得多。权力并不等于权威，领导者要有威信，必须言必行，行必果。

05 结束语

所谓文化，重要的是差异，也就是说没有差异，没有个性，也就没有文化存在的空间和必要。我们可以很容易地想到，之所以在世界上存在着不同的民族文化，其最重要的原因就是，各国人民在思想观念、待事接物，甚至饮食、穿着打扮等方面具有巨大差异。

企业与任何组织一样，都具有人格化的特征，文化的载体也仅仅可能是人。这也就决定了一个企业的文化起源，往往同创业者的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量品质有很大的关系。甚至有人说：没有企业家就没有企业文化。

这也正是《寻找优势》一书的作者所说的：「我们强烈地感受到，优秀公司之所以优秀，是因为它们具有一系列独特的文化特质，这使得它们与其他公司大不相同……但通过调查，我们确实发现几乎每一个优秀公司都有一两个很强的领导人，他们似乎对于公司经营成功贡献颇多，起到头等重要的作用。」由此可见，企业家在企业文化的建设过程中起着何等重要的作用。