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大家刚上班开始工作的时候，大部分人有自己的师傅和领导，他们分配给你一些具体的活动让你去完成，这些活动通常属于一个具体项目的某一个部分。

譬如一个市场专员，在某个大的市场活动方案确定后，你被分配去联系嘉宾或记者；程序员可能被要求去做某个功能或者函数的编码。在这个阶段，大部分人可能都搞不清楚整个任务和项目的全貌是什么，能够完成自己这一部分就很有成就感。

随着工作时间越长，积累的经验越多，新手成老手，这个时候有机会去负责整个任务和项目。

在这个阶段，最重要的不是去完成某项活动而是如何去设计任务和项目实现的方式、方法和方案。

从去完成具体的活动到负责项目和任务，再进一步到确定去做或者不做什么任务和项目（譬如市场部的会说我们要做一个市场活动，但某个VP说这个活动其实没有必要然后取消掉），这是一个职场人工作发展的轨迹。

大部分职场人的前期都是被动的，被各种活动、任务和项目追着走：为了完成KPI，为了不掉链子，为了让领导看到自己的能力而奋斗。

在这个被动成长的过程中，每个人都得以发展。从新手期到胜任期，基本上是这个过程：

大部分的人如果工作时间足够长，都会主动或被动地达到能适应自己工作环境的要求，成为一位能够完成核心工作的人。

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之前很多次讲过这个故事，一个技术背景出来创业的朋友跟我讲他的疑惑。

由于公司扩张很快，所以他总是在招聘。这个过程中发现，许多工作八年、十年以上的人，描述自己曾经做过的项目和任务具体是怎么做，大都能说的头头是道。但当问到为什么要那样做、还有没有更好的方法时，大部分人就语焉不详很难说明白，也能看出是这些人根本没有思考过。

说不明白的背后，是这些人只按照要求去干活完成任务，干活的同时真正去思考问题的少，能够做完后还深入研究的就更少。

结果就是，大部分人只是知其然却不知其所以然，让这样的人去做些明确要求的具体工作没问题，但要让他们去自己谋划、设计和规划一摊子工作就很难。

这种状况其实是一个普遍现象，虽然大部分人都是每天上班下班忙忙碌碌，但仅有少数人才真的下功夫去研究自己做的工作，并为了将这些工作做到极致去学习、思考。

任何领域和行业在开始的时候都是密密麻麻的人，这个时候因为有任务的要求、领导的期望、绩效考核等外在因素，人们或主动或被动的提升到可以完成任务的程度。

但等过了这个阶段后，大部分人就停止下来没有再进一步的长进。

这也就是我们说的大部分人工作一辈子只是到了胜任期，而无法更进一步成为高手和专家的原因：因为他欠缺了持续进步的动力。

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一个单位的领导跟我讲，说现在的员工能力不行，基本的能力都不具备。

他给我举了一个例子，企业内部准备做一个对信息平台使用情况的调研，期望发现大家对这块的需求和问题。

然后他安排一个骨干员工去设计问卷，按他的原话就是说：

“就这么简单的一个事情，这个问卷让我打回去了五次，出现各种低级的错误，最后我帮他才改好，勉强能用”。

当然员工能力素质是一方面，但我其实更感兴趣是这个领导的能力和水平。

我就问他：“你为什么不在员工拿来问卷初稿的时候，就告诉他设计这个问卷可能会出现的问题呢？”

这里面如果是领导期望通过这件事情锻炼员工的思考能力，让员工一次一次的修改可能是较好的方式。但如果是从效率的角度说，领导直接告诉他可能会出现的问题，然后员工在改动的时候能够规避这些常见错误，效率当然最高。

从交流中知道，领导也不是想通过这个事情去帮员工提升能力。

那我就建议：你应该在他给你第一稿的时候，除了指出他已经出现的错误和问题，最好也能够告诉他修改后仍可能会出现的问题。

他很快就明白了我的意思，也认可如果能给员工做这个工作时提前预警，这是最高效的方式。

但我又接着问题，你能在他给你第一稿的时候预见此后还会出现的问题吗？

他想了半天很真诚的说：做不到，我也不知道会具体会出现什么样的问题。但当他出问题的时候，我能看出来哪里不对，让他去改。

我说，知道怎么正确的做是一个层次，而且知道为什么这样做是另一个层次，第三个层次是还知道不应该怎么做、做这类事情会出现什么样的问题，这大致是更高的层次。

胜任期的人大致知道如何做，在第一个层次，好歹能做出来。

但高手就要做到既知其然又知其所以然，探讨出为什么(why)这样做，还可以怎么样做。

更高层次的是还知道你会在哪里出错，为什么会出错。

你想想是不是这样的道理：年轻的医生可能会做某种手术，资深一点的医生知道为什么要这样做，出现问题时能够有正确的应对的策略；而高手医生则是在开始做的时候就能规避出现问题，因为他知道常见问题点在哪里。

要能达到第三个层次，除了做的次数足够多，还需要你在每次做完后思考的足够深入。

但也只有这样，一个人才能真正的长进。（本文作者为知名知识管理专家作者田志刚。）