水梁集团是一家多元化经营的综合性公司，经过多年发展，终于形成了一定的规模，形成了旅游、医疗和超市连锁三大主业，年营业额均接近10亿元。

    2003年，为了寻求更广阔的发展空间，董事长宋江拍板决定向房地产领域进军。但是在挑选总经理人选的时候却大费周折。后来时年45岁的卢俊义进入了董事会的视野。卢本科和研究生均毕业于名牌大学的建筑学专业，在政府的建筑主管机构担任过要职，后来被一家比较有名的房地产开发公司请去做总经理，开发过一些很有影响力的项目，在业界有一定的知名度。于是柴进、吴用、宋江分别进攻，盛情和真诚以及开出的条件终于打动了卢俊义——出任水梁集团副总裁兼水梁房地产开发公司总经理，薪水比自己原来的百万年薪高了一倍，当然也比水梁集团的其他同级别的老总高3～4倍。

    卢俊义于2004年6月初加盟，积极开展工作，公司前景一片看好，宋江和吴用对自己的眼光极为自得。

    然而人算不如天算。2004年8月，国务院颁布“8.31”土地大限政策；紧接着，于10月29日，央行提高商业银行存贷款利率；2005年3月17日，央行再次加息，加息范围只限于商品房按揭贷款，并同时调高住房公积金贷款利率；2005年3月30日，国务院出台“国八条”。这一系列的政策调控，将水梁集团的房地产业务逼上了绝路。

    其实卢俊义自从“8.31”大限和国八条出台前后，政府官员出身的他就嗅到了宏观调控的利害，是进是退左右为难：“退，刚刚上任，辜负了水梁集团宋江等的期望；进，实在是困难重重，步履维艰。”

    董事长宋江此时也在两难之中。请来卢俊义可谓是不容易：一是直接进了班子就做副总裁，其他元老重臣兄弟颇有微词；二是200万元的年薪，直接打破了原来的薪酬体系。另外，水梁房地产公司内部也由于迟迟不能出业绩，而人心浮动，颇有怨言。宋江想：直接辞退卢俊义，显得自己不仁不义；若不辞退，维持现状确实也有很多矛盾，对公司发展不利。

    尴尬之中的宋江与卢俊义不约而同地想到了智多星吴用，希望得到吴的帮助。而此时的智多星正在《中外管理》杂志社专家团中间，为解决这个问题寻找良策。对重金聘请的企业高管，因客观环境突然变化导致既定战略无法实施，企业该如何办？怎样才能安置好空降来的职业经理人，保证企业利益最大化？一席长谈之后，吴用终于找到了答案。

    这份尴尬谁来承担？

    人力资源管理的战略导向

    吴成袱：水梁集团应该如何对待卢俊义，还是一个后续的问题。需要先解决的是为什么会出现这种现象？目前企业与卢个人都出现了两难的境况，必须先找到问题出现的根本。

    水梁集团是相关性很强的多元化产业集团，就是围绕水泊梁山开展起来的。董事会是受房地产高额利润的诱惑才进入房地产产业，所以必须从企业最初的战略布局上考虑卢俊义的问题。当年制定房地产开发战略时，是否考虑得足够成熟？给自己的定位是什么？未来的产品方向是什么？要达到什么样的结果？

    目前来看，正是因为这种战略思考的缺失，才出现了人才引进方面的误区。

    实际上这是很多民营企业达到一定规模最容易出现的一个误区。于是引入的人才永远是最好的，而不是最合适的。这方面已经有非常多的教训，各大跨国企业的高管中管，并不一定适应中国的民营企业。

    王京生：“8.31”大限以后，中央出台了一系列房地产调控政策，对中小企业房地产商的确像案例讲的宣判了死刑，尤其像水梁房地产集团还没有自己真正的开发项目，再走下去的话前途是渺茫的。所以，我觉得水梁集团必须适应形势变化，适时的调整发展战略。

    人力资源管理是服从和服务于企业的发展战略，房地产公司的业务收缩一定会涉及到机构和人员的调整。引进卢俊义及其陆续调入的中层和技术骨干，这是在当时想把房地产盘子做大时的人力资源计划。现在形势变了，尽管引进的卢俊义和新组建的团队都是优秀的，都是尽职敬业的，但是必须忍痛割爱，坚定、慎重、稳妥地做出调整。我觉得在这里面应该有这么一句话，“企业发展不能顶风逆势硬头干，人员调整不能重情好面菩萨心”，企业战略要顺应潮流、顺应变化，及时做出调整。

    宁明：从水梁集团的业务结构来看，旅游业从这个产业链前端到后端全做了，应该说能做到这个程度的企业是大企业了，但也仅仅是在某一个领域内。这其中存在多元化还是专业化的问题。目前水梁集团这些人的水平能把一个行业里一段做好就很不错了，这就是最简单最适合的公司战略。但董事会又时时刻刻面临各种诱惑，就像婚姻一样，结婚的一霎那，即便有苏杭美女千千万，也只能娶一个了。很明显，董事会没能拒绝房地产的诱惑，轻易涉足，找来了卢俊义和一大批新人。但是现在形势的变化，放弃房地产是最可能的选择，那么就完全有必要根据战略的变化，调整人力资源。

    卢俊义是去是留？

    战略调整下的人力资源抉择

    仝韫：企业挖一些高层和空降兵来的时候，是有目的的，不是把公司的钱拿出来请一个名人为公司赚门面，而是要为公司创造效益，说白了人才市场就是买进和卖出的过程。

    卢俊义本身的职责是集团的副总和开发集团的总经理，我觉得他的职责之一就是制定公司的战略发展规划，需要向董事会提交一个现在的形势分析报告，同时与董事会的成员沟通好自己的职业诉求。在双方都明确对方目的的情况下，是否有继续合作的可能便非常明了了。

    王京生：处理这个问题最好的办法是用排除法，把不能用的道路封死，剩下的就是能走的，然后再从能走的道路中把损失最小、最容易走的道路挑出来。

    对卢俊义的调整必须讲究策略，不能操之过急。第一，卢俊义是高薪聘请，如果武断辞退，企业损失惨重。第二，卢工作积极，称职尽心，形势变化错不在他。第三，卢在行业内很有影响，处理不当负面效应会很大。既然他是业内的高手，你可以不用，但是不能毁人。否则，不仅“坏了宋江的名声”，也坏了企业的名声。

    李业金：对于卢俊义这个水平的职业经理人来说，个人很清楚在这个企业里是不会有发展空间的，留与不留他自己心里都应有数。而且解聘一个高管，在董事会会有一个很详细的分析，尤其是在这种情况下，这个人还是早一点离开对企业更好。

    我们的企业需要检讨一下，为什么很多基本上在十年之内就死了？就完了？因为有很多感情的因素在里面。你重感情，成本就会很高。但在西方，不存在这样的问题，考虑问题只有一个视角，就是企业利益。在企业的角度，你今天要解雇他必须要解雇，没有太多的感情因素的。

    赵琦：我觉得中国的职业经理人注定就是弱势群体，只是比开出租车的体面一点，人家不穿西装，你们穿西装。站在宋江的角度上，用不用卢俊义更多考虑的是个人面子，最希望看到的解决办法是把卢开掉，又无损自己的面子。所以我觉得做到目前这种状态，卢俊义走已经是不能再逃避了，只是怎么样走的问题。

    怎样送别“员外”最合算？

    对失意高管的退出艺术

    李保平：我可以提供我个人思考问题的方式，我觉得可以把人力资源和企业资产放在一个资源重组的角度考虑。土地是资源，现金也是资源，固定资产也是资源，人员也是资源，这些资源需要达到最佳的配置才能为企业创造效益。可以从资本运作的角度谈：“卢兄，我们目前有了困难，经过战略分析主要是资金的问题，这个公司你付出了很多心血，咱们待遇换一个说法，不是200万年薪，我们就是100万，公司再给你多一点的股份。”这种方式实际上给企业和高管都留下了选择的余地。

    王京生：我从驴拉磨上受到一个启发：驴拉磨本身是不自愿的，就把它的眼睛蒙上，用鞭子抽。当然这个比喻不见得恰当，但是人力资源管理很多地方我觉得是一种艺术。首先讲明调整房地产集团和业务的决心，其次要充分肯定卢俊义的能力业绩，在这里面也表明公司一定对他妥善安排、负责到底。同时也妥善安排新组建房地产团队。第二点，积极为卢俊义寻找合适的岗位，包括集团外合适的岗位，可以利用猎头公司、网络或者其他的一些方式，向业内积极的推荐，把他介绍到有发展、有前途的单位去。

    人力资源战略和人力资源管理绝对不是单向的，很优秀的人才如果暂时用不上，不要压制他，该走就走，因为人力资源也是有成本的，占用人力资源是一种浪费。在进行这些的同时对房地产公司进行改造，明确集团战略转变的想法。用前面拉，后面推，中间挤的方式，促使卢自己提出来辞职的要求。

    李保平：企业家跟职业经理人最大的差别就是比较感性，他不会理性地思考问题。他觉得这个人不想用了，如果好面子的，像宋江那样会坐下来说：“兄弟，咱们确实是比较困难了，你理解我吧，我也理解你，咱们好说好散，永远是朋友。”还有比较有手段一些的，觉得经理人工作怎么没进展他也不会解雇你，因为解雇你要赔钱。他就骂你，骂得你受不了，自己走人。

    景素奇：只要找准了企业与个人的需求点，问题就好解决了。经理人考虑个人发展，水梁集团要求效益，所以在处理这样的问题时都要做到未雨绸缪。比如：咱们先签一个协议，先“一夜情”，双方都满意了，形势没有变化了，随后再“登记结婚”。这种方式对于企业和个人而言，都可以避免出现尴尬的情形。