乔纳森-戈士林 亨利-明茨伯格从繁忙的日子抽出一些时间来反省一下你自己，反省一下你的团队要向哪个方向前进。

　　下面是一群北美各大公司副总裁的建议：

　　“停止这种埋头苦干的做法，花点时间来自我反思。”

　　“良好的对话总是给反思提供了空间。它是倾听和认真对待其他人说的话的一部分。”

　　“团队可以向管理者请求‘暂停’，把一个缺乏反省的过程停下来。”

　　“在会议结束的时候花一点时间进行反思。”

　　在为期三周的高级领导者培训课上，经过第一周关于“反思思维”的培训，高级管理者们已经具备了一定的反思思维了。这些管理者开始意识到反思的必要性。但是当今有多少管理者能够意识到这种必要性呢？为什么反思是必要的？又如何在日常的企业生活中进行反思呢？

　　为什么要反思

　　管理工作已经变成了冷酷的新兵训练基地。不断地前进，不断地往前走，不要放慢脚步。有些培训项目甚至更像一个新兵训练基地——你在这里不会有机会偷懒的，他们说。

　　没有一家公司需要懒惰的管理者。但是也没有一家公司需要冷酷的新兵训练基地。新兵训练基地会培养士兵前进和服从，不能停下来思考。而今天的管理者迫切需要停下来思考。他们需要先停止行动，并彻底地反思他们的经历。

　　T. S. Eliot 在《四重唱》（Four Quartets）中写道，“我也有过这样的经历，但是这已经失去意义了。”反思就是了解日常经历的意义。实际上，社会活动家Saul Alinsky 在他的著作《激进的规则》（Rules for Radicals）中写道，有些东西只有在它的意义被人们了解之后，才会变成一种经验。

　　现在的专家们都非常认同行动的重要性——管理者必须是行动者。绝对如此。但是他们也必须是思想者。有效的管理必须介于实际的行动和抽象的思考之间。只行动不思考——这种做法的后果我们已经看得太多了——和只思考不行动一样，都是被动的做法。思考和行动二者都非常重要。但是今天，其中一个被人们忘记了，那就是反思。

　　反思的本质

　　反思（reflection）这个词起源于拉丁文，这让我们可以展开美好的想象；flect就是fold（折叠），所以反思（reflect）也就是反复的折叠。当你折叠某件东西的时候，它的表面会面对面地重叠在一起。思想上的反省就是把注意力转向思想本身的活动。当一件物品被反复折叠的时候，朝外的一面就会变成里面，而部分原来朝里的一面则会朝向外面。反思是你作为行动者和行动的观察者这两个角色之间的对话。通过思考自己的行动，你会了解其他人是怎么看你的。所以一个正在反思的人，既是反思的主体，也是反思的对象，既是关注者，也是接受关注的人。

　　反思并不意味着沉思，也不是漫不经心。它是惊讶、探询、分析、综合和联系。反思不仅涉及到发生了什么，也涉及到它为什么发生，以及它与其他事情有什么不同。

　　今天的每一位管理者都被迫背上很多概念性的包袱，有许多受到大力推崇的管理理论和模型。此外，每个行业都有自己的做法，也就是大家普遍接受的关于如何做事的信仰和程序。考虑到这一点和许多其他因素，你就可以理解为什么彻底的反思对于管理层的发展这么重要了。

　　独自反思和集体反思

　　对于某些人来说，反思是一件私人的思想活动。很多人都非常重视开车上下班的时间，因为独自一人坐在车里的这段时间使他们有机会反复思考一天中发生的事情。还有些人在遛狗、听音乐或者锻炼的时候反思。这些活动都不能把一个人的思想从工作中抽离出来——它们本身就是工作。沉思是使一个人从即时的情绪反应中脱离出来的重要方法，还可以让人们从更广泛的角度了解周围的环境，对当前发生的事情进行多种不同的解释，并了解基本的动机和长期的目标。

　　个人的反思还会给他重新注入动力。这是很容易作到的事情。安静地坐三分钟，想想过去两个小时里发生的事情。

　　如果你这样做了，我打赌这短暂的几分钟会让你感觉到更加平静，精神更加集中，精力更加充沛。这就是个人反思的力量。

　　但是反思也必须是集体的。任何一个想建立有效团队的人都知道，能够反省和调整团队的流程对于一个团队来说有多么重要。团队必须意识到，它如何对棘手的事实和不受欢迎的意见做出反应，以及如何提供和接受反馈。这些都是反思的内容。

　　从反思型课堂上得到的教训

　　管理者参加过培训课程回来之后，往往都干劲十足，这并不是因为他们在课堂上（包括那些讲座和案例分析）学到的东西，而是因为他们在课间休息和课余时间从同学身上学到的东西。这多么浪费机会呀。我们问自己，为什么上课时间不能和课余时间一样给参与者带来活力呢？我们也发现了答案，主要是在反思的过程中发现的。

　　我们把这种想法也带到了生活中，多年以后，有了一个重大发现。这对于任何参加过管理培训课的人来说都应该很明显：如果有机会对自己的经历进行个人和集体的反思，管理者可以以一种效率高得惊人的方式互相学习。

　　考虑一下团队讨论这种方式，它的一个缺点是，人们往往喜欢遵循一条讨论的主线，而排除了其他的线索。这是小集团思想的一种形式。这种讨论通常是由一两个人推动的，他们是积极的参与者，而其他人

　　只不过是随大流。那些态度不那么投入的雇员被置于一种不舒服、还有点显得多余的位置，不得不装出一幅“我正在听”的样子。

　　所以我们要求没有直接参与讨论的人离开讨论，转过身去，把脸冲着外面，背对着大家。这实际上是给了他们一项重要的工作：倾听，但是不参与讨论。这就像是把被动观看的电视变成了积极倾听的广播，我们都知道，这是两个非常不同的过程。

　　听着同学们的争论，这些倾听者开始意识到语言背后的信息：那些暗示、线索、隐秘的引诱和瓦解，都是集体活动的一部分，但是它们经常不被人们注意。虽然倾听者不能做出反应，但是他们可以把这些活动与其他的想法、形象和感受联系起来。毕竟他们是正在进行反思的人，而其他人都忙着假装要采取行动。

　　过了一会儿，大约半个小时，我们要求那些进行反思的倾听者转过身来参加讨论，把他们刚才作为局外人的观点带到讨论中来。换句话说，我要求他们反复地折叠。结果是令人惊讶的！他们评价了一下讨论的过程，但是更重要的是，他们对于讨论的主题究竟是什么以及如何从不同的角度看待这些主题和采取行

　　动提出了明确的见解。这是一种非常简单的管理工具，很容易付诸实践。下次你们开会的时候可以尝试一下这种方法。

　　清晨的反思

　　多年以来，我们一直在做另外一件同样简单也同样有用的事情——清晨反思。

　　许多很有深度的见地都是在清晨的时候产生的，在人们开始感受到一天的压力之前。当管理者参加培训课程的时候尤其如此，在这样的课程中，他们会接受到大量的反馈。所以我们把这种流程制度化了，以便抓住这些见解。

　　最开始的几分钟是个人实践，每个人都在发给他们的空白“思想手册”中写下他们的想法。看到平时聒噪的管理者们一声不吭地在教室里坐得满满当当，真是一件非常让人惊讶的事情。

　　参加这个课程的管理者在一间平面教室（与类似于圆形剧场的阶梯教室相对应）里围着桌子做成一圈，这样他们就可以很容易地参与或离开小组讨论了，不需要说“做好准备”这样的话来打断讨论的进行。所以，在进行了几分钟个人反思后，每个桌子就自然开始了讨论，管理者们互相分享他们的个人思想。每个桌子讨论10 到15 分钟，这既可以让人们提出自己的观点，也可以对观点进行一定的筛选。

　　然后进行开放式的充分讨论，刚才围绕每张桌子进行的讨论已经为此打下了基础。开放式讨论的时间可能很长，远远超过计划的实践。但是我们都是到这儿来学习的，而不是来“提供事实”的，而效果最好的学习通常都是在这些清晨反思过程中完成的。

　　Frank McCauley 在负责加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada）的高级管理者培训工作期间，曾经来到我们在印度的课堂，并参观了这个模块的教学，他说，“这是我在学术场合见过的最有趣的对话。”我们在教室里展开讨论，不断从一个话题转移到另一个话题，从政治到经济问题，然后再到伦理和商业问题。

　　就像这个过程表明的那样，在清晨反思时间，任何事情都是可以讨论的——关于前一天讨论过的问题的想法，每个人的公司里发生的事情，前一天的新闻或关心的其他事情。所以清晨反思的这段时间变成了贯穿我们整个课程的现场实况广播，成了一条主线，把学习的所有东西都融合在一起。

　　在一个混乱的新岗位上反思

　　“在你成为管理者的那天发生了什么事情？”我曾经这样问过许多管理者，答案都是一样的——他们看起来很困惑，耸耸肩膀，回答说，“什么也没发生”。现在我们有了一个新岗位，它与其他岗位非常不一样，与我们以前做过的事情也非常不同，过去的事情全都没办法轻易地转移到这个新岗位上。“新的岗位至少给了你一个阅读管理书籍的理由吧？”我问道。得到的答案还是一样的，“不”。管理就像你的初吻，你应该能说出它是什么时候发生的，而且差不多会带来同样尴尬的后果。

　　所以当蒙特利尔市一家高科技集团公司的管理者最近来拜访我们，担心不知道拿手下那些年轻、困惑的新管理者怎么办的时候，我们已经有现成的答案了。为什么不把他们组织在一起，让他们共同分享和反思彼此的经历呢？他很喜欢这个主意，他说，这比人们通常提出的建议好多了，人们一般会建议一个一个地培训他们。反思是一件非常简单、非常明显、非常有效果的事情，但是人们却很少这样做。

　　在我们的硕士课程第一个模块结束时的告别会上，一位来自英国电信公司的销售经理在回应同学们说的“很高兴遇到你们”时说，“很高兴遇到了我自己！”