会议的主题必须是鲜明、直接、聚焦且当前必须立即解决的问题

　　一个没有主题的会议犹如打一场没有目标敌人的仗一样，越打越迷糊，越打越盲目。会议的主题必须是鲜明、直接、聚焦且当前必须立即解决的问题。所以要提前通知与会者会议的主题并拿出相应的时间做好准备。比如，就该问题在责任区域市场的表现、区域经理个人的看法和处理方式、改进的具体规划等。其它的个别问题留待会后管理者和相关区域经理“一对一”解决或者管理者指定其它区域经理与之沟通解决。整个会议从开始到结束必须围绕主题展开发言、讨论，主持人要把握好会议气氛、节奏和尺度，千万不要扯来扯去扯到十万八千里之外去了。我亲自参与过一家朋友公司的营销会议，本来是讨论如何开发县级市场的，结果扯到薪酬体系的问题上去了，而且这一扯会议既定时间都过半了。另外，记录员务必将正反意见都详细逐个地记录下来，以备日后管理者进行分析。当然，主持人要充分调动发言的积极性，让“头脑风暴”发挥到淋漓尽致，管理者才能够进行比较科学的工作部署。只可惜，有些管理者早已“胸有成竹”，将一些不同于己见的观点打入“冷宫”，所谓的讨论已经是为了“秀”过场，实在是不可取。

　　开会是学习的机会和平台

　　“三人行，必有我师”的古训路人皆知，那么当同是一个公司甚至同是围绕某些产品方案、营销规划的讨论应该是更有学习的必然了。无论谁的发言即使是幼稚、可笑的发言，都有可能给你带来点滴启发。只要你认真地听，哪怕你早已是该问题的解决者，也不妨看看别人的方式和方法，起码可以让你认识到或许竞争对手也会用一些诸如此类的“低级”办法，从而让你更容易对竞争对手的反应而做出及时的变化和调整。营销例会学到的东西是书本上无法比拟的。

　　管理者是例会最好的培训师

　　优秀的管理者应该也是个不错的培训师。管理者从各种渠道学来的知识，应该义无反顾地以各种形式授之于自己的下属，只有把下属都教会了，管理者就更为轻松，就可以腾出更多的时间去做更好更准确的分析、判断。而营销例会恰恰就是这一举措的集中表现。那么，管理者是要时刻准备着收集信息、整理资料、创新思维而在合适的时候和下属分享的。当各个区域的经理都集中来办事处或分公司了，不是完全为了来报支费用、“联系感情”和等待管理者的训示的。

　　广开言路——会有新的思路

　　有些营销例会开成了表彰会和批斗会。上月业绩表现良好，就激情澎湃，似乎永远有使不完的劲永远有打不败的仗一样，个个雄赳赳气昂昂，整个会议下来，“表彰会”确实士气大增，却把会议的核心内容给丢到九霄云外了，而这些核心内容迟早会以问题表现出来。当上月业绩没有达到预期，这个时候管理者往往“火药味”极浓，一不小心会把每一个人都骂得狗血淋头。而这时的“各方诸侯”都谨言谨行了，还能有（敢有）什么建议？所以，笔者以为，无论上月或过去的业绩如何，那都是过去的事情了。作为管理者应该要趁例会的机会，鼓励大家进行反省并努力提出补救措施和下一步行动方案。

　　偶尔的表扬和批评都是有必要的，但不能作为主题进行。只有让大家平静、理智地面对一切，例会才会不断抛出新的思路，管理者不就更好地进行新的规划和指导吗？

　　将决议列入该月考核——会去不断实践

　　当营销例会结束时，各个区域经理也许“心动”了，摩拳擦掌，信誓旦旦，表决心，立军令状等。可当带着一系列的指令回到各自市场后而不行动了，这是最常见的案例。其实，这主要是管理者缺乏对该月工作内容明确的考核。很多公司的业绩考核方式一成不变，甚至三五年都是千篇一律，这种考核形同虚设，正好给某些管理者和区域经理钻了空子，造成投机取巧、认亲唯用等等。我认为，将该月的必要考核内容根据轻重缓急给予一定的权重。大可以将一些比如“制度遵守”之类的空头指标考核删去，考核那些真正需要的东西，这才是例会后跟踪的重要性所在。

　　开会，要开完就会。不是一句空话。旨在提醒要管理者充分认识营销例会的重要性。这个“会”不一定是指全部都明白、全部都适合实践成功，而是通过开会前的“会通知、会准备”和开会中的“会发言、会培训”而做到会后最核心的一点：“会创新、会不断实践”，这样，才可以推陈出新，将营销例会当作一件非常重要的营销活动来安排，那么，整体业绩的提升自然不在话下了。