绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

　　企业内的人力资源管理人员，言必谈绩效管理，这是一个非常有意思的现象。一方面，彰显了绩效管理在组织内的重要性，另一方面，也道出了HR人员对绩效管理的一种说不清、道不明的爱恨情结：绩效管理对企业太重要了，必须要做好，但真正要做好，又实在太难。那么，该如何进行绩效管理?

　　人才是企业最重要的资源，做好“招、用、育、留”的关键是营造一个公平、公正、透明的用人环境，我们希望通过绩效管理的实施，在事业部内营造一种“以人为本、绩效导向”的企业文化。同时，希望通过绩效管理将个人绩效、部门绩效组织绩效与公司战略目标有机结合起来。 绩效管理是战略落地的工具，通过一年一度的公司策略地图制定、部门BSC制定的大讨论，不但将事业部的战略有效地分解下去，而且也让每一个员工在讨论中更清晰地理解公司的战略和目标。基于以上原因，推行绩效管理就很有必要了。

　　全面绩效管理要满足两个基本目标的要求：第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标;第二，要跟个人的成长发展有关系。所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是现在绩效管理的一个新理念。

　　如果没有完善的绩效管理体系，管理层制定的战略规划、经营目标以及经营压力等信息都无法顺畅地传递下去，使得员工们一日复一日地辛勤劳动，却与公司目标结合不紧密，且员工中存在大锅饭现象。同时，若公司缺乏对基层员工的业绩评价手段和工具，对员工评价主观性较强，影响了员工的积极性，不利于激发工作热情。在实际工作中，如果许多员工不知道自己在组织中的位置，也不清楚自己未来的发展方向，更没法了解通过努力完成哪些目标后可以获得晋升，处于一片“混沌”中。因此，为了能客观公正地评价员工，并实现经营目标与个人目标合理结合，

　　绩效管理是一种有效的策略执行工具

　　绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，并不是制定了绩效考核目标，填写好考核表格就算完成了绩效管理。在绩效管理中，沟通始终贯穿整个过程，尤其重视绩效考核后的沟通。每位管理者都应为部门中的员工做面谈，并为接受面谈者制定相应的改进计划或发展计划。同时，每位管理者需对绩效面谈的进度做出通报。这样，持之以恒，就会在公司内形成良好的绩效文化氛围。

　　绩效管理现在有很多概念，也出现了各种各样的工具，比如说360度、平衡计分卡等等。但是绩效管理的过程是各级管理者以及所有员工都应参与的，重要的是建立一个重视承诺、责任意识和沟通的绩效文化。首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正持续不断，才能达成最终的结果。另外，绩效管理不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的发展战略。

　　总体说来，在推行绩效管理之后，员工明确了个人目标，树立了自我管理的意识。因而，也能推动员工的工作改善，增强上进心和干劲。

　　由于绩效管理涉及到很多精细化管理环节，与原先的传统的模式相比有较大的变更，对管理者的人员敏感性和技能有很高的要求，同时对员工的绩效结果进行强制分布，所以在过程中也会遭遇诸多阻力。例如：KPI指标设定不明确不利于客观评估员工的工作表现;员工不接受强制分布并产生了抵触情绪;中层人员辅导与绩效面谈执行不到位等等。

　　对于这些现象，我们都及时了解并作了应对。首先我们让基层员工认清楚绩效管理会给他们带来什么样的变化，对于敏感的、容易产生冲突的环节采用内部辩论赛、征文、最佳绩效改善案例评奖等多种方式一起来分析和研讨。通过一连七场的辩论赛，对“是否应强制分布”、“绩效管理的核心在于主管还是员工”、“绩效管理的关键应用是不是在分配环节”等问题做了激烈的讨。通过辩论赛，员工对这些观点有了正面的认知，抵触情绪也就容易释解。

　　总之，绩效管理的关键不在硬件在软件，不在软件在观念。企业管理的精髓仍然在观念的更新，而一切都得从基础做起。