只有合适的才是最好的。有了合适的总监，围绕预期目标，科学地管好、用好才是根本所在。
      王刚（化名）原是广州M品牌营销总监。M品牌凭借着集团公司强大的实力背景，广告攻势凶猛，几年运作下来基本完成了全国的招商布点。王刚也凭借多年的化妆品终端市场运作经验和出色的管理能力为该品牌屡立战功，赢得了公司领导和代理商的广泛认同，同时在业内树立了好口碑。后来，王刚因为家庭原因离开广州，回到家乡附近发展。这一消息被正在四处寻觅营销总监的上海S企业获悉，并向王刚抛来了橄榄枝。
      虽然S企业的实力和品牌知名度远不及M品牌，但最近几年市场业绩不断上升，S企业希望能找到一名优秀的总监来操盘，将其品牌带向更高的台阶。多次接触中，王刚丰富的业务经验和沟通能力深深打动着S企业老板，于是S企业以更高的薪水聘用了王刚。由于S企业尚未完成招商工作，市场一片空白，王刚入职后，S企业老板除了给王刚明确了第一年的销售回款指标，更把市场网点快速招商的任务寄托在王刚的头上。王刚习惯了M品牌高举高打的运作模式，而且M品牌更侧重终端市场的维护提升。而S企业不做任何广告投放，品牌力薄弱，却想快速拓展市场网点，这对王刚来说是一次很大的挑战。几个月下来，王刚业绩平平，S企业老板非常不满，王刚只得卷铺盖走了。
      为什么有些企业的总监岗位频繁变动？中小化妆品企业应该如何用好自己的总监呢？岁末年初，又到了化妆品企业招聘市场或销售总监的高峰期。笔者结合过去多年总监生涯的经历及身边的案例，浅谈一些看法，以给比较关注总监岗位的中小化妆品企业老板们一些参考。

      聘用总监的五种误区
      误区1：盲目崇拜优秀的总监，认为只要找到了优秀的总监，企业的一切问题就可以迎刃而解，销售业绩也就可以突飞猛进，忽略了企业所处阶段的真正需要和实际承受力。
      误区2：聘用总监的目标不清晰，所用总监的特点与企业的目标需求不符，不是忽略了聘用前对准总监工作阅历和特长的全面了解，就是忽略了考虑准总监是否正好满足企业的实际需求。现实中，我们发现有些企业对“市场总监”、“策划总监”和“营销总监”的概念本身模糊，导致聘用的总监上任后才发现他不符合企业的实际需求，最终不得不中途调整。
      误区3：部分企业对总监的期望值有背实际，缺乏忍耐性，或喜以短期业绩论英雄，忽略了新人到岗后的适应期和磨合期。这些企业寄望总监上任不久就能令其品牌业绩突飞猛进，一旦2—3个月下来看不出市场业绩的提升，就开始怀疑总监的能力，不是开始移情别恋就是开始与总监化友为敌。结果大战当前，企业却临阵斩将，导致这样的企业变成了总监“试验田”，一年更换几任总监。
      误区4：部分企业习惯把总监看作是万金油，一旦市场没有业绩，责任全归罪在总监身上，忽略了对企业本身存在的不利于销售提升的种种客观因素的检讨，结果导致企业老板和总监终日郁闷不已，最终分手。
      误区5：部分企业恐惧新来总监可能会胡作非为，不敢充分授权给总监，企业老板不是垂帘听政，就是暗中安排其他人员盯梢制约忽略了聘用总监督的根本目的。结果导致总监未能实现企业期望，还带来相互埋怨。
      以上任何一种误区的最大后果必然导致企业和总监的“双输”，表面看来伤害的仅仅是总监，实际上受伤更大的是企业。企业应十分慎重地对待聘用总监的问题，在聘用前或者聘用中任何微小的疏忽有可能都会为企业带来不小的损失。

      把握聘用总监的三大原则

      原则一：正视企业需求
      首先，中小企业在做出招聘总监的决定之前，应全面分析企业目前所处阶段是否需要总监，衡量企业费用预算是否能承受得了一名总监的支出。如果企业平台尚小，企业费用尚不允许的情况下，建议老板亲自上阵或委任“销售经理”或“销售主管”负责挂帅。
      其次，在招聘总监时需对照企业发展阶段的核心目标，决定所需总监的类型，并围绕这一要求去评估和挑选合适的总监。如企业市场网点已经健全，销售回款已初具规模，想加强自身业务团队的建设和提升销售管理水平，在物色总监时应侧重管理能力；如市场网点尚不健全，急需快速拓展，在物色总监时更要侧重业务拓展能力。当然，无论是招聘哪种总监，企业都应该重视考察准总监的人品、素质、经验和能力，还需侧面了解该总监在业内的口碑。同时还应结合企业对总监薪资待遇的实际承受力去考虑，如果一味地为了把总监挖到麾下，偏离企业的实际承受力，最终不是实现不了，就是不会长久。
      笔者认为，任何优秀的总监都必须放到特定的环境下去评判。所谓特定的环境是指不同企业的经营理念、企业品牌所处的阶段、企业拥有的资源等实际情况。否则，即使总监的个人才华再出众，也会如本文开头案例中的王刚，在S企业中遭遇滑铁卢。

      原则二：坦诚相待，正确激励
      一些企业老板往往喜欢在新总监面前故意抬高企业的销售规模，这给新总监更大的信心，也给新总监施加了更大的压力。其实，随着时间的推移，企业实际的销售规模自然会暴露出来，这反而影响了新总监对企业的评价；另一方面，不切实际的销售指标让新总监背着重负上阵，其结果适得其反。如B企业花了很多心思终于猎到一名在其他企业非常优秀的新总监，新总监到岗之初，B企业给他制定了全年销售回款3000万元的指标（之前该企业的实际年销售回款不足1200万元），业绩考核方案为每月低于月平均回款的60%即不享受月提成，全年回款如完不成年回款指标的80%即不享受年终奖励。B企业还告诉这位新总监，企业在该年度会举办几场规模很大的营销活动，年底时将会对该品牌全面发力。该新总监刚开始时信心十足，但3个月后，却发现B企业还无任何想发力的迹象，也了解到B企业原有真实的销售数据，同时也未能完成季度回款指标。B企业老板不满意该总监的销售业绩，该总监也埋怨B企业老板不讲诚信，最后，双方合作就此终止。

      原则三：充分授权，给予资源，辅以考核
      优秀的总监想在企业有所建树，一方面离不开自身的经验和能力，另一方面与企业能为总监拓展业务提供多少配合和资源也有着很大的关系。
      笔者认为，企业既然高薪请总监，就应该创造可能的条件，帮助和激励总监在这个职位上发挥。如果有了总监却不让他行使应有的职能，这样既达不成预期的目标，还造成浪费贻误市场战机。当然，授权不等于放权，在授权的同时对总监权限的要求和相应的管理考核必须跟上，这同样是帮助总监完成业绩目标的重要保障。
      任何优秀的总监都必须放到特定的环境下去评判。所谓特定的环境是指不同企业的经营理念、企业品牌所处的阶段、企业拥有的资源等实际情况。