在他们的眼中，作为一个管理者，“做事”的能力没那么重要，“做人”的技巧才最重要。

       于是，口才，表达能力，个人魅力便凸显其重要性了，因为这些特质将决定你在职场究竟“吃不吃的开”。

       怎么会这样呢?

       原因很简单。

       同一句话，同一件事情，由口才好，个人魅力强的人表述出来，被他人接受的可能性自然会多出许多。

       如此一来，不论是在与上司的请示协调中，还是在向下属布置工作任务时，一个口才好，个人魅力强的管理者，无疑能得到来自上司更多的支持和下属更密切的配合，下属们也会觉得跟着这么一个会“来事”的顶头上司，有前途。

       从人性的角度来说，我们也不得不正视，作为拥有部属的上司们，在面对部属时多少都有个人喜好。

       我们有可能看某个，或某几个部属更顺眼一点，于是他(她)做的每一件事我们都会尽量往好的方面去想，纵使对方在工作中出现了失误，我们也常会不由自主的替他(她)们自圆其说。

       同时，我们也有可能对某个或某几个部属不太“感冒”，或许是因为他(她)们平日里表现一贯不那么令人满意，或许是因为他(她)们的个性我们不喜欢，甚至或许仅仅是因为他(她)们不太懂得讨我们喜欢。

       总之，对这些部属我们的感觉总是差那么一点点，但又不至于要开掉他(她)。

       于是，在这喜欢与不喜欢之间，作为上司的我们心里的天平产生了微妙的倾斜。

       对于喜欢的部属，我们更乐意提供更多的发展机会，在工作指导中也常表现得更有耐心。

       对于不太喜欢的部属，我们很有可能与其只是程式上公事公办的沟通与交流。

       当然，情商高，个人领导力强的管理者面对此情形可能会处理得更隐晦一些，更巧妙一些，反之则可能会表现的更直接一些。

       不过管理者们也是人，是人便有感情，有感情就会有亲疏，程度不同而已，多少还是会流露出细微的差别。

       这也便给了那些口才好，个人魅力强，协调能力强的管理者们足够的生存空间。

       但问题是，这部分只做“管理”的管理者，专事“协调”的管理者，在工作中常体现出的一个问题便是，“不落地”。

       他们什么话题都能谈上几句，显得知识面很广;对什么人都能见面熟，而且颇懂得拿捏分寸，给对方留下好的印象。

       同时这部分人往往形象气质上佳，仪表堂堂，颇具职业风范，站在那就有份量，像个管理者。

       只是真的面对具体工作时，你便会发现他们着实“不落地”。

       很多年前曾供职的公司有位副总，就属于此类型。

       那位副总歌唱的很好，人也长的潇洒，站在那就很有气度，像个“当官”的。

       而且该副总口才那不是一般的好，当年颇得老板赏识，老板觉得有这么能干又仪表上佳的副总在侧，相当能体现公司的实力与老板用人的眼光。

       可惜好景不长，大概一年多后，老板和其他高管便发现了这位副总身上存有的问题。

       企业，特别是民营企业，老板们大多实在，就是曾经有点不实在的，在腥风血雨中也锤打的实在了。

       老板们是不愿意花那么多的年薪请一个只会说，不会做的副总的。

       一年多后，该副总被老板请退了。

       这么多年过去了，上个月从以前的一位同事那里偶然得知，该副总现在在另一家公司里任职副总，据说这么多年过去了，该副总还是那么潇洒，歌唱的还是那么好，口才也还是那么的上佳。

       只是不知该副总脚踏实地“落地”的能力是否较多年前有了长进。

       当然我相信，以那位副总不凡的外在条件和不低的情商，再加上他雄辩的口才，在职场混个一官半职并不是多么难的一件事情，总会有他合适的安身之处。

       只是多少还是觉得有些可惜，具备这么好的个人条件，这么多年过去了，如果该副总沉淀了下来，成为了一个真正的专业人士，同时再利用他的自身优势发挥他高超的协调能力，他的职场发展空间岂不更广阔?

       当然士别三日当刮目相看，也许今日的该副总早已不是当年的副总了，他早已完成了核心竞争力的积累。

       不过也有可能，该副总还是当年那个副总。

       那么，管理者具备“落地”的能力是否是必须的呢?还是说管理者最重要的活是“协调”?

       对此，德鲁克说道，“管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作。一般来说，管理人员应该既是一个管理人员，又是一位专业人员。”

       “一个人没有自己的职务与工作可做，也并非是最理想的，因为他很快就会失去工作质量感，并失去对艰苦工作的尊重，这样的管理人员很可能是弊多利少的。

       因此管理人员应当是一个‘从事工作的老板’，而不是纯粹的‘协调者’”。