绩效管理是一个天天向上的过程，甚至要经历进三步退两步的痛苦，如果从当下就开始做，相信一定能做到天天向上。

      CFO(首席财务官)是现代企业管理中非常重要的高级管理职位，从发展趋势看，CFO将成为公司的战略决策者和价值工程师，CFO制度将是现代企业的必然选择。CFO在现代企业越来越趋向于扮演企业战略的执行者角色，联邦快递首席执行官的观点是具有代表意义的，他认为CEO留下的战略，一般就是CFO和CEO执行的，CFO执行的是建立强大的责任体系以及检测责任体系的能力，这充分体现了CFO在绩效管理中的决策方法和手段。

      一组第三方调查的数字显示，在全球首席财务官的调查中，对于财务官面临的五大挑战中最受关心的就是改善企业的绩效管理，有45%的CFO都把这个作为自己首要面临的挑战，第二项就是改善治理风险控制，有42%的CFO认为需要改善计划预算和预测。任何企业第一步都需要知道自己的目标，目标是由财务和非财务目标组成的，部门的目标和企业目标相吻合，对于每一个目标，我们都需要用企业资源，业务模型来进行评估，业务模型代表了企业的资源，活动，产能，约束以及收入，设定目标和建立业务模型是决定企业成败与否的关键，计划是关键的活动，计划要反应活动的真实情况还要及时能够进行调整，监控要求将实际执行的结果和计划进行对比和计策，当结果的差异产生以后需要使用一些技术的手段来寻找根源，根据各自的监控活动分析能力强大，也就能做出有效的检测。

      无论内部外部的股东都需要及时了解到有关业绩的报告，理想的报告是应该能提供在一个事实情况基础下多种的报告，来适应关系层不同的要求，但是在实际操作中间，我们都会面临各种各样的问题，这些障碍使得企业在使用绩效管理的过程中间，不会一蹴而就，这些问题就是由于数据的破碎，分析工具的缺乏，造成无法获得快速准确的报表，固态的计划无法准确体现业务的变化，并且成为业绩考核的重要依据而流于形式。

      个人因素以外，技术在成功的实施过程中间也扮演着重要的角色，现在我们看一看技术扮演的重要角色，这里有两个真实的案例，一个是国外的公司，一个是中国的企业，他们通过技术手段提出自己企业绩效管理的能力，罗技公司是世界知名的计算机制造商，在罗技公司其CFO都需要给管理层提供一个3D包裹，就是有关于订货，和库存的报告，他们新的CEO来了以后，觉得这个每周一次的报告是不够的，不能反应公司的业绩能力，由于原来的3D报告是用电子表格完成的，要提高频率达到每天一次3D报告，用传统手段是不行的，所以他们在罗技公司推广建立先进分析和报告平台，经过了一系列的技术改造措施以后，这个新的先进分析报告平台能够每天发布最新的3D报告，而且3D报告不再通过传统形势手工分发给每位管理者，而是通过每位管理者桌面的驾驶舱和驾驶盘，自动送取，使得每一个高级经理可以自己查询分析，并且利用这些功能获得自己个性化的需求，罗技公司的CFO实施了三资方针，速度，扩展性，灵活性是在绩效管理实施中的最为重要的三个要素，我认为这三点要素可以作为所有公司在实施绩效管理的原则。《萨－奥法案》的提出，要求上市公司能更及时准确地提供自己的财务报表，惠普公司因为《萨－奥法案》而曾经推迟过财务报表发布的时间，而罗技公司在实施了先进的报道平台以后，不仅没有推迟，而且还提前了，在原先他们的财务报告，他们的年终报告的报告中心是二十天，有一次因为他们没有达到业绩，她们希望能够跟资本市场以及投资者快速沟通，他们要取信于资本市场，他们用四天就完成了整个财团的结帐，在新年来临的第九天就发布了新的财务状况，而且还不是最快的，索尼公司他们现在只有一天时间就可以把整个的全球的子公司财务报表进行合并，第三天发布他的财务报表，这个表现就是技术的代表，这些企业从本质上来讲，带来了巨大的变化。让我们看看国内企业，他们如何利用技术来提高自己的绩效管理的水平，中国石化，从最新的财富五百强来看它已经是中国最大的企业了，它在2003年时所面临的业务难点是什么，由于原油价格的上涨，每年做一次预算很难作为业绩考核的指标，资本市场也认为它们的核算不能给大家一个可以取信的程度，在中国石化从总部到三级单位一共有一千多个实体，庞大的组织之外还需要有复杂的预算项目，它原来只是用电子表格进行财务计算和预算的合并，但是手工已经无法实现，三级单位到总部汇总一次就需要花掉一个月的时间，如果满足总部要求的月算的能力，他们就是希望实施预算管理系统提高自己预算管理的效率，让我们看看，它实施预算管理系统管理上的变化。现在中国石化的时间已经从一个月缩短到两天，每个月的前两天不仅可以完成分析，而且可以完成阅读预算，所以中国石化只是作为向资本市场发布的参考依据，对内他们全部根据月度预算的结果，来进行对于下述企业的业绩考核指标，由于系统的能力的提高，使得中国石化进一步提出了我希望细化我预算的内容，我希望增加我的预算项，这个在原来只用电子表格的年代是根本无法想象的。

      刚才的两个案例真实地反应了如果企业善于利用技术手段是可以从局部入手的，局部提高自己的绩效管理水平，从而实行闭环式的绩效管理流程。