当我们面临着全球经济衰退之势，各主要国家失业率屡创新高，企业、员工饱受摧残，“人才”一词让渡“失业”，“繁荣”转为“迷茫”。下一步的企业人力资源如何建设、如何管理、如何提升，成为各家企业主要人力资源负责人考虑的问题。

    杰克·韦尔奇曾说过：“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物。”但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但H R总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的凤毛麟角。

    不论你问哪家公司的C E O或其他高管人员，他们面临的最大挑战是什么，答案几乎千篇一律都是聘用和保留优秀人才。然而由于全球市场存在着许多无法预测的因素，绝大多数高管都未能成功管理公司的人才需求。

    随着市场的日益规范，企业的日益壮大，出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安，必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。

    中国企业在人力资源上面临的挑战

    经济的快速增长对资源的压力不断加大。中国经济的飞速发展对国内的人力资源提出了巨大的需求，导致中国在高素质人才，特别是在技术、销售和管理人才供应上出现明显缺口。如今，人才储备竞争在外资企业、民营企业和国有企业之间已愈演愈烈。作为应聘者原本优先考虑的外资企业和有着本地优势的民营企业，正在遭受来自国有企业强大人才争夺攻势的威胁。国有企业通过为应聘者提供与外资企业相当的工资、晋升机会、职业发展和福利，已在这场争夺战中初露锋芒。现在，为了占稳自己的一席之地，无论外资还是民营企业，必须重视并重新考虑自己的人才吸引计划。

    人才保留需求也在加大。激烈的人才竞争为员工带来了大量的外部机会，也在一定程度上降低了员工的忠诚度。现代企业的员工对自己的工作已逐步建立清晰的“权利意识”，他们期望在自己的职业生涯里能够尽量到得提升，同时hr369.com还能拥有一份丰厚的回报。如果得不到满足，员工易于变得不满和不耐烦，他们甚至有可能会为了小幅的工资增长而离开企业——实施恰当的人才雇佣和保留计划，对于企业的发展与成功是至关重要的。

    缺乏领导和管理技能是一个严重的问题。随着国内经济的快速增长，企业员工晋升的速度也在加快。中国企业的员工，其平均年龄比西方同等职位的人员大约低了10岁。这种情况导致很多中国企业高管还不够成熟，缺乏相应的管理知识和经验。未来，中国的企业亟须系统而全面的人员发展计划，以提升各层管理人员的素质。

    必须从企业的角度出发制定人力资源战略。越来越多的企业领导者对人力资源在组织内的传统定位提出了质疑，他们都希望能够从企业的战略高度出发来解决人才问题。由此，有的企业领导会让业务部门管理者直接担任人力资源负责人，又或将企业人才资源计划转型为更高层面的企业战略计划。

    饱受争议的人力资源部门

    战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一、二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前，学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

    上世纪90年代初期，围绕“是否废除人力资源部门”，美国学术界掀起了一轮争论。可见，当年美国人就认识到，人力资源管理的战略缺失，是个普遍现象。

    1996年《财富》杂志上的一篇专栏文章在H R业内掀起了不小的波澜。在这篇题为“同最后的官僚主义战斗”的文章中,作者就H R部门的未来提出了“谦虚”建议：“为什么不把这些没用的家伙炒掉呢？我不是在谈如何改进H R部门…… 我的意思是应该废除它！”

    这么尖锐的批评,是否只是某个人在和自己公司的H R部门吵完一架之后的胡言乱语呢？但事实并非如此。著名学者、顾问、H R职业的拥护者戴维·尤里奇亦曾指出：“无论我多么喜欢H R人…… 但我必须承认关于H R的坏名声，也听到许多：低效、无能，又很昂贵…… 一句话，H R没有多大价值。”

    为什么对致力于为公司员工提供支持的部门有这样的批评呢？这主要是由于许多HR部门及人员，还不能敞开胸怀、有能力去迎接那些富有战略性而非事务性的工作。

    显然，人们对H R的期望正在发生改变，对H R的要求正在不断提升。导致的结果就是经理人和员工对H R的需求与H R提供的服务之间产生了差距。

    我们有必要将当下对H R的要求放在一个背景中来看，因为任何职业的未来都植根于其历史。20世纪70年代以前，还没有“人力资源部”，而只有“人事部”，其主要职责也是维护雇员记录和信息。而它还有一个叫法是“公司不管部”（“公司不管部”：Corporate Attic，又指公司中的杂物间。正如东西没处摆时便丢到杂物间里，人事部xuexihr.com承担了那些没有被特别分配的事务）。因为当某一任务并未被明确分配给任何部门时，通常也就意味着分配给了人事部。这也是为什么许多H R部门“拥有”类似组织公司野餐以及维护公司组织结构图之类责任的原因。在那个年代，一个高效的人事部要应对无数要求，而其中大部分都是事务性和管理性的。其工作遵循的是“应对紧急事务”的原则，而“把H R当做业务中的一部分”这一思想也尚未成为当时的一项要求。

    从“人事部”到“人力资源部”，这一名称的改变象征了接下来的25年中的巨大变革。在此期间，需要处理的人员问题变得越来越复杂。涉及职业病、安全、薪酬和雇用公平等诸多问题的“员工保护”立法越来越多，因而让律师做H R团队领导也已稀松平常，并由此催生出H R作为“雇员倡导者”的角色。

    在这段期间，H R部门也在不断扩展其工作内容。除招聘和福利管理等传统职能外，H R的工作中也加入了、变革管理和雇员多样性管理等方面的职责内容。大多数H R部门根据工作的专业内容不同，在内部形成了不同的专业部门。在H R部门内有些人成为某一方面的专家，如学习与培训专家、薪酬福利专家或招聘专家，而还有一些人则成为H R通才。但整个部门的工作方式仍然以“应急”为原则，而非“关注业务重点”。

    在此期间，业务部门对H R的战略性需求和业务的相关要求，没有成为H R工作的重点。这是由于在某种程度上许多经理人和员工并不指望H R工作者懂业务。有一个案例可以说明这一点：一个刚刚担任一家医疗公司的H R领导，在其最初工作的第一个月，她约见了公司总裁，在了解公司的商业目标和面临的挑战等问题时，总裁很快便打断了她：“你不是H R吗？你怎么还要问我业务问题呢？”

    上世纪80年代后半期，美国人力资源专家戴维?尤里奇参与了通用电器的群策群力项目，在这个过程中，可能体验到了人力资源如果做得好，还是有价值的甜头。因而，在上述双方争论不休的时候，他决定写一本书，来为人力资源部门争争地位。

    此人厉害之处在于，他通过重新界定问题，巧妙地避免了陷入争论的漩涡当中。他认为，是否废除人力资源部门这样的问题，是个坏问题：如果有价值，当然就不废除，如果没有价值，当然应该废除。

    为此，尤里奇提出了一个替代性的问题，那就是：人力资源部门到底应该怎么样，才能真正为企业创造价值？

    由此，他提出：人力资源部门不应该再关注活动本身，不要再为了突出自己的价值，哗众取宠地搞一些东西。

    戴维·尤里奇说:“人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注，产出是什么？”

    此言一出，语惊四座。叫好声此起彼伏。而实际上，戴维·尤里奇只不过是炒了德鲁克在50年代的冷饭。早在《管理的实践》一书当中，德鲁克就敏锐地认识到这个问题，因而提出，每个部门都应当仔细思考：我的部门对公司整体目标的贡献是什么？

    从这一点来说，这个理念没有什么创新。但是提出这个观点的价值在于，人力资源部门已经在所谓专业化的道路上越走越远，跑偏了，一句“你的产出是什么”，把他们又拉回了正道。

    难得的是，戴维没有停留在理念上，基于自己的咨询实践经验和部分优秀企业的成功经验，他提出了一个简单的四象限模型，界定了人力资源部门的产出和需要扮演的角色。

    这个模型的两个维度分别是流程——人，未来——当下。由此，人力资源部门的产出有四项：战略的实施；员工敬业度的提升；行政效率的提升；变革的推动。

    由此，人力资源部门扮演的角色有四种：战略伙伴；员工领头人；行政专家；变革助推剂。

    戴维·尤里奇还特别强调，现在企业里都很重视战略伙伴、变革助推剂的角色，但实际上，其他两个传统角色也同样重要。尤其针对“文人相轻”的问题，他特别苦口婆心地劝导，人力资源部门内部要合作，要和谐，不要内斗。大家地位没有高低之分，只是因为“革命分工不同”。

    所以，他强调，虽然有的学者说人力资源部门应该是“事业伙伴”，但是真正的事业伙伴，应该是“战略伙伴+ 员工领头人+ 行政专家+ 变革助推剂”。