通常，这些人会出现在最需要他们的地方，例如缺乏成功动力的企业中。 董事会认为他们能够帮助员工树立正确的工作态度，从而恢复企业的创造力和竞争力。
　　对企业有了一定的了解之后，这些新上任的管理者便开始着手梳理企业亟待解决的主要问题。他们经常会发出这样的感叹：“这家企业的员工做事根本没有紧迫感可言。”
　　他们为什么会产生这种印象，认为企业缺乏紧迫感呢？这些新上任的企业管理者要怎么做才能改变这一点呢？
　　当人们失去信心，觉得无论怎么努力尝试，对于解决当前存在的问题都无济于事的时候，他们的紧迫感便会逐渐消退。通常人们在遭遇挫折时，最初的缺乏信心就会演变成沮丧的情绪，甚至会觉得无能为力，认为自己的工作处境在短期内不会有任何改观，进而觉得自己无足轻重，失去了前进的动力，也毫无成就感可言。要命的是，他们的改进措施也变少了，离失去希望只有一步之遥了。
　　让员工重拾紧迫感不是一件容易的事情，尤其是对刚刚接手领导岗位，正在学习公司文化的管理者而言。很多新任的CEO上任之初就摆出一副盛气凌人的态度对员工进行训诫，强调马上行动的重要行，希望员工能有所改变。同时他们也向外界寻求帮助，咨询师们会帮他们做各种调查，为他们制定令人踌躇满志的行动计划和培训方案，这些方案通常花费不菲，但实际效果却极为有限。
　　一般来说，这些项目最多能引发员工的自我反省，却无法改变他们的行为模式。很多咨询师急着向新上任的企业管理者推荐他们擅长的项目，却不能帮助管理层更好地了解企业存在的问题，并根据实际情况制定解决方案。缺乏耐心的管理者总想着能找到解决问题的捷径。但改变企业文化中根深蒂固的习惯要花很多时间，所以当实际进程超出企业管理者的预计，耗时更长的时候，很多人会选择放弃。但是对于那些渴望做出自己的业绩，解决难题的企业管理者而言，他们的本性决定了他们不会接受这样的现实。他们应该怎么做呢？
　　每个企业都应该根据自己的企业文化和企业管理者的独特风格来制定适合自己的方案，提高员工的紧迫感。掌握以下基本原则可以帮助企业更好地做到这一点。
　　• 了解员工行为改变的过程。从本质上来讲，培养员工工作的紧迫感要求绝大多数员工愿意改变以往舒服的习惯。要做到这一点，企业管理者要了解员工的工作习惯是如何养成的，尤其是如何发生集体改变的——也就是指，来自同事的压力对其他员工行为的改变有什么积极的和不利的影响，在这个过程中哪些是老板应该做的，哪些是老板不应该做的，是员工的态度先发生改变还是他们的行为先发生改变，如何才能改变员工的心态。如果管理者不懂得如何让员工配合企业，接受新的改变，那么他们为向员工传递紧迫感而做的努力就很有可能是徒劳的。
　　• 对于企业存在的问题及解决方案，企业管理层要意见一致。企业管理者负责为企业定调，同时他的看法还必须得到高级经理们的认同，这样高级经理们向员工传递的信息才会一致。企业管理者要准确定义企业面临的机遇和挑战，并在企业中统一思想认识，同时对于什么是企业成功的必备条件，管理者要保证直线下属和自己意见一致。不妨多想想那些成功改变了固步自封的企业文化的业界精英们：郭士纳（Lou Gerstner）改变了傲慢自满的IBM，杰克•韦尔奇（Jack Welch）成功摒除了通用电气（General Electric）里的官僚作风。企业管理者要谨慎传达新的标准，努力打造新的企业形象，合理调整管理队伍，和下属保持直接沟通，让企业的每个员工都能以崭新的精神面貌来对待工作，这样他们才能取得前所未有的成功。在此过程中，即使身边的人意见相左，高明的企业管理者也能让他们乖乖配合。
　　• 企业高层的调整在所难免。为了企业的进步，有些高层管理者可能会被取代。不是要换掉所有的企业高层——一般来说换掉一个强势的经理人就足够了。炒人不是——也不应该是——个草率的决定。但是一旦新上任的企业管理者确信某些经理人，虽然能力很强，却阻碍了企业前进的方向，那么还让这些人继续留在原来的位子上就大错特错了。经过重重考验取得成功的企业管理者都明白事物自己变好的几率很小，在没有压力的环境下，缺乏紧迫感的企业高层也很难主动做出改变。做个狠心的决定，虽然有时候不受欢迎，但会帮企业扫除前进的障碍，同时也向原地不动的人传递了信号，那就是是时候做出改变了。极少有新任企业管理人指南提及驱逐企业原有的业务精英的好处，但有时候这样做是必须的。

　　• 找到学习的榜样。 即使一个企业总体上缺乏紧迫感，但总有一部分员工还是积极的。找到他们就可以为本企业中的员工找到学习的榜样，同时也找到了范本，可以把他们的做法推广到企业的其它部门。企业管理者也可以去拜访紧迫感更强的企业，和因此经济效益比较好的公司。这样做的最大好处就是为员工找到了最佳实践标杆，他们可以向这些标杆学习，取其精髓，透过表象发现成功的关键因素，从而开始改变自己的行为。向最佳标杆学习可以有很多种形式，可以通过拜访，认真观察，以及分析他们的企业文化来进行。

　　• 学会学习。当员工找到正确的学习方法时，改变自身的行为习惯就变得容易多了。企业管理者了解了员工的学习需求和学习方式（即应该学习哪些方面和如何达到最佳的学习效果），他们就可以着手改变员工的行为习惯了。有时候，员工需要换个角度重新审视他们的日常工作，这样他们才会明白自己习以为常的工作方式其实是有局限的。有时候，教员工新的技能会让他们产生学习的动力。还有，积极试验和反馈都是很好的学习方法。

　　• 驱除恐惧。尤其是在企业管理者开始强调紧迫感的时候，员工可能会犹豫着要不要试着接受新的挑战，改变以往的工作习惯。员工之所以会产生这种犹豫可能是因为怀疑新任的管理者对于加强紧迫感只是权宜之计，不能长久。通常员工的担心可以分为两种：担心失败和害怕成功。当员工因为犯错而受到惩罚，或企业不鼓励他们进行大胆尝试的时候，他们对失败的恐惧就会愈演愈烈。另一种情形是，员工担心他们按照领导的要求去做了，随之而来的改变可能会让他们感到不适。
　　在找到提高员工紧迫感的最佳方案之前，企业管理者必须了解员工对于即将发生的改变有多么担心，以及他们在担心什么。明确了员工在担心什么，企业的高层管理团队就可以从以下两个方面开始着手了：把员工不敢尝试，羞于提问，固步自封的因素从企业中剔除出去，无论是什么因素——同时让员工看到大胆改变会给他们带来更好的更让他们满意的生活。

　　• 寻求正确的建议，并合理运用。致力于提高企业紧迫感的管理者也需要帮助。他们面临的挑战很复杂，问题也很棘手，他们很难独自应对，尤其是当企业的管理者刚刚来到一个新的环境中的时候。值得庆幸是他们有很多途径可以寻求建议。咨询师和企业培训师遍地都是，他们会为企业管理者提出很多方案，帮助企业管理者实施新的战略，改变员工的观念和行为习惯。但令人失望的是，他们提出的大多数方案对企业帮助甚微。这些方案听起来头头是道，但却不切实际，大多对改变员工长期以来形成的行为习惯的复杂性估计不足，其实这些咨询师对于自己提出的方案能达到什么效果也没多少把握，结果可想而知，他们无法根据企业实际情况提出合适的方案。
一方面可提供帮助的咨询机构不尽如人意，同时大多数新上任的企业管理者在寻求帮助的过程中自身也缺乏鉴别力，无法准确判断哪些建议是自己需要的，哪些咨询师提出的方案适合自己当下的处境。优秀管理者领导的企业中高效行事随处可见，通常这跟他们的管理者懂得如何正确利用外部建议是密不可分的。

　　成功提高员工的紧迫感
　　以下是成功提高员工紧迫感的几个最关键因素，企业管理者在实践过程中可以参考。
　　首先，管理团队的所有成员要在认识上保持一致，视提高员工紧迫感为使命，并且在日常工作中体现出它的重要性，将其提上执行委员会的议程。同时，企业管理者对中上层的经理人，即上层管理团队的直线下属，应格外关注。一有机会，就向他们提出这个议题，鼓励他们向他们的老板（直接领导）指出他们认为阻碍提高企业紧迫感的障碍以及如何克服这些障碍。
　　这样做除了可以让处于第二和第三梯队的经理人参与进来，还可以向他们的直线下属传递正面压力。因为这些高级经理人也必须改变原有的工作习惯，学习新的行为模式（可能他们做出的改变比员工还要多），同时他们也是提高员工紧迫感计划的执行者，所以必须不断地向他们施加压力，从而做到成功提高所有员工的紧迫感。看到CEO决心很大，他的直线下属也会很重视，员工积极配合的可能性也越大。
　　第二个成功的关键是企业管理者对于公司重拾紧迫感，摆脱固步自封旧貌后的企业形象要心中有数。新的企业形象要反映出公司的文化和员工的态度。企业管理者不能仅满足于使命宣言和愿景，他心中应该有一幅尽可能生动具体的景象，能够体现企业重拾紧迫感后的精神面貌和员工感受。
　　为什么仅有使命宣言是不够的呢？因为对于员工有了紧迫感后企业应呈现的面貌，企业管理者要有清晰的概念。了解彼时员工会如何表现，应该具体观察哪些方面，员工对企业感觉如何，比单纯宣布“我们将成为一个有紧迫感的企业”要有用的多。其次，企业管理者必须利用现有的各种形式——或者创造新的形式——让高层经理人了解自己对企业的远景规划，这样他们才能制定计划，带领下属朝着新的愿景去努力。
　　第三个要素是制定合理规划帮助提高员工的紧迫感。该规划必须根据不同的企业文化和学习需求量身定做——笼统的规划没什么用。该规划要能反映出企业管理者希望企业变成什么样子，给人什么样的感觉——其中有个问题必须明确回答，那就是“这个计划如何能帮助企业变成我想要的样子。”
　　接下来就是执行力的问题了。导致企业缺乏紧迫感的原因很复杂，要改变这一点，也不是一个简单的计划就能做到的，在此过程中经理们可能要学习新的技能。大多数企业管理者会选择求助外部专家，但明智的管理者会避免外部意见的过多干预。同时经理人要对该计划负责，因为员工的改变直接影响到的首先是他们，否则，无论计划多么完美，也不可能成功，不会带来员工行为的任何改变。
　　原文经许可，摘自The Conference Board Review 杂志，The Conference Board公司登记版权。崔晓丽译。
    作者Dan Ciampa曾多次担任总裁换届时企业董事及高层领导顾问，著有Taking Advice: How Leaders Get Good Counsel and Use It Wisely一书，并曾与Michael Watkins合著Right From the Start一书。