当我们真的知道员工需要的是什么的时候，也许他会非常乐意给你服务，这个就叫做忠诚度。在一个层面上我发现任何的薪酬管理体系都不会，使得员工都满意，有的甚至还会抱怨，这些现象的发生，既然是战略、策略，就一定有所重点、有所突出，所以于其让所有人不满意，不如让关键的、核心的岗位与人才先满意。

    留住企业的核心人才，发展可晋升的人才，这样才能让年度的薪酬调整中尽可能的不要造成严重震荡，以免让优秀的人才流失。无论在什么问题上人是很难被满足的，可是出现了问题你就要认真的去完成，认真的去做到，至于薪酬的体系需要不断的去完善，这个不光也不能只靠、HR来实现，每一个部门的领导者、主管，也应该适当的做一些激励政策，争取最好的防止企业员工人才的流失。

    在薪酬方案设计的实践中，涉及到员工薪酬调整的方式常见的包括两种，即岗位变动引起的薪酬调整和绩效考核引起的调整。岗位变动引起的薪酬调整基本的操作方法大致相同，即薪级调整至新晋升岗位所对应的薪级或计算方式。绩效考核引起的薪酬调整主要是指员工个人的薪酬调整与员工本人在本年度的绩效表现相关，达到一定考核等级或要求则可以调整一个薪级或薪档。

    薪酬调整，归根结底是在企业战略调整过程中利益的再分配。薪酬调整从理论而言应是服务并促进企业战略的实现，但在现实操作中，由于很多企业在战略制定过程中很少甚至根本就没有考虑到人力资源因素对企业战略的影响。

    因此，薪酬调整常常出现这样的局面，即：从理论分析而言薪酬调整方案是能够促进企业战略的，但在实际操作中，由于调整后的薪酬体系利益再分配极大程度上触及了某分群体的利益，并且新的薪酬方案背后蕴含的价值观得不到员工的认同，结果往往是新的薪酬体系被群起而攻之，最终却影响了企业业绩。

    要知道，薪酬体系绝不应该单独地进行调整，薪酬是人力资源中最核心的一个组成部分，是与员工利益直接相关的，薪酬体系的调整，其核心是企业价值理念的转变，是企业对员工能力、业绩、年资、学历、贡献价值的转变，这种转变，必然会导致一部分人受益，一部分人受损。

    并且，在中国企业真正走入市场时间尚不久的现在，受损的往往是那些在企业中年资长、背景深、影响大的员工，这些员工基于长时间形成的计划经济下的薪酬分配观念，对目前以业绩为核心的薪酬理念是很难接受的，必然，这部分人会成为薪酬调整的巨大阻力。

    所以HR经理可以通过设计良好的薪酬晋升通道、人性化的福利政策，让员工真正产生归属感，减少不必要的人员流动，在控制好直接人力成本的同时，降低间接人力成本和隐性成本，真正做到全面控制人力成本。

    薪酬调整时经常会为调整多少而争吵，用人部门总觉得本部门员工比其它部门薪酬低，而HR部门总觉得用人部门要求高，超出了公司能承受的成本极限。当HR每年申请的薪酬调整额度不多的情况下，如何才能发挥激励作用，这就需要弄清楚每一个岗位的外部水平，以及公司内部同类岗位之间的价值区别，薪酬调整要体现差异化、突出重点，做到有的放矢。

    总之，HR经理在做薪酬福利调整时，要有信心做到对企业负责、体现对员工关心同情，同时关注全面成本控制和收入差异化，除此之外，还需做好人员规划、员工职业生涯规划、晋升通道设计、薪酬竞争力分析等基础性工作，真正做到让员工不为高薪所动，愿意和企业一起成长，最终实现企业的人力成本率不断下降，员工的薪酬收入不断提高、福利越来越多样化的和谐局面，实现企业和个人双赢。