一、过程比结果重要
 
    在管理习惯上，东方人比西方人更强调结果而不是过程。经常会听见大老板威严地指示：“我只要结果，其它的我不管”。其实，对于很多企业来说，只问结果不问过程的管理方式，是一种不负责任的管理方式，是企业管理的懒汉哲学。没有过程，就没有结果;有什么样的过程，就有什么样的结果;当过程不可控时，结果也就自然不可控。一般情况下，除了创造发明之类的科研工作，管理者应重视通过过程管理来确保预期的结果，而不是一味的“死生有命，富贵在天”。
 
    为什么制定人力资源规划必须强调要有过程?因为，人力资源规划不应该只是给老板一个人看的，也不应该是人力资源部自产自销的专利。人力资源规划要想有实用性，必须让各部门经理充分参与进来，让其感觉到人力资源规划是为他们而做的，让其感觉到是他们自己做出来的。在制定人力资源规划的过程中，有效组织发动了关键组织和人员的积极性，主要包括以下几项措施：
 
    1. 组建跨部门核心专业团队。这个团队由高级HR规划师牵头，成员包括战略、人力资源、销售、财务、运营等各主要系列的核心专业骨干。该团队负责规划内容架构的总体设计、重要议题的提出、主要策略的提出以及专业的分析、测算等。
 
    2.组织实施有代表性的结构化调研访谈。与各层各类干部员工代表一起沟通讨论相关领域的发展预期、人力资源政策需求、人员需求以及策略建议。特别是战略、销售、财务等部门高管的意见和建议被充分地挖掘、吸纳，使人力资源规划紧密地与公司战略、业务、财务相融合。
 
    3.穿插针对性的专业培训。邀请公司内外专家就公司战略、人力资源规划、职业生涯管理、人才培养与梯队建设、绩效管理、薪酬激励等专题开展培训或研讨，提升了部门经理的人力资源管理能力，也建立了共享共通的专业沟通平台。
 
    4.开展多层面的宣导活动。借助公司报纸、杂志、网站宣传人力资源的使命、愿景、价值观、战略目标以及与员工切身利益密切联系的人事政策;利用人力资源工作会议对HR系统人员进行培训;在业务会议上增加人力资源规划与队伍建设专题研讨。
 
    5.落实HR规划相关责任。结合公司绩效考核与奖惩管理，鼓励和要求直线经理承担引进人才、培育下属、建设梯队等HR职能，从制度和利益上树立和巩固大人力资源观念。
 
    二、战略比技术重要
 
    中国的企业本来不重视技术，甚至不屑于“雕虫小技”。不过近代以来，发生了很大变化。伴随国际化的浪潮，有的人对“数字管理”趋之若鹜，过分迷恋于量化模型。这种舍本逐末的规划，必然缺少人力资源具体职能与战略的衔接，缺少基于战略的系统思考。而战略性的人力资源规划的重点不是为技术而技术，为定量而定量，它更侧重于研究企业人力资源的使命、愿景与战略目标，以及实现战略目标的人力资源策略和行动方案。
 
    这些策略是否实用，不在于是否有严密的逻辑推理和数学论证，而在于是否符合企业战略导向，在于是否有相应的配套措施。人力资源规划需要宏观的战略思维，需要在不确定环境中做出选择，需要较强的开拓精神。
 
    三、变通比规则重要
 
    人力资源规划通常以五年或三年为周期，其主要意义在于方向性和前瞻性。在规划的执行过程中，规划制定时所依据的内外环境随时都在变化之中。再完美的规划，也不可能预估一切。规划的实用性总是相对的，不是绝对的。
 

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