年终考核包括绩效评估、履职评估、能力素质评估、职业素养评估。考虑得比较全面，涉及到整体后续的运营是相对综合的，也相对复杂。面对这样的情况，年终考核需要关注以下四个关键：
 
    第一、企业文化方面的测量
 
    对于一年来企业文化上面的绩效也是需要测量的。比如说员工敬业度、企业文化。有些企业比较关注实际的情况，比如说很多公司会用考勤来去做评定敬业度的指标，相对来讲，单一的考核比较简单操作。
 
    第二、关键绩效指标的测量
 
    KPI就是一切用数据说话，这个在月度、季度、半年度、年度都常用，可以及时的看到业务的核心指标出现的问题，而能力、态度等方面在各月差异不是很大的考核方法，不要考核频次过高。KPI执行时常遇到的情况还是SMART做的不够好，因此说，专业功底是非常重要的，考核指标出来时要去雕琢细节，尤其是在目标制定、数据提取上、计算方式上出现的问题，会影响考核评价，但有时候企业里面会自己蒙圈了，找不到问题所在。
 
    第三、员工能力素质方面的测量
 
    在测员工能力方面，前期会有一个建模的过程，这个过程要有比较好的方法轮和对业务的敏感性，然后根据模型来评估员工的能力属于哪个等级。
 
    第一个，在测完之后会分析团队中比较重视的这些人员，他们的能力是在一个什么样的位置上;第二个，会去看测量中他在这个位置上有什么差距，将来我们该给他配备什么样的培训让他更好的发展。要让企业和员工共同发展，人力资源就需要做很多匹配工作、很多培训开发的工作，这部分就是能力方面的测量。结果出来，结合业务的需求和人员能力的需求，可以作为我们来年的企业培训规划的参考。
 
    第四、履职方面的测量
 
    包括对于人员的管理，尤其是经理级以上的，我们在履职方面会进行一个评估，由上级、平级和下属来评估，权重的建议可以分别占60%、30%、10%。这里面需要说明的一个问题是，为什么下属的评估不要占很大的权重呢，因为下属评估容易倾向过高或者过低的评估上级，不够客观，尤其对于那种或者是强势领导的上级和好好先生的上级，是很难在评分上看到客观的评价的。但是下属评估非常关键，开放式问题填写中常可以发现平时很难看到的一些管理问题，比如他是否能做好团队合作、协作，是否有违规、违纪、甚至于作风、廉政方面的问题的苗头都可以从评估和访谈中能看到一些平时看不到的点。