小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监。
 
    至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话。小王很是不安。虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
 
    小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常的和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
 
    整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他的很多问题，缺点等负面的东西，而他的成绩优点等只有一点点。
 
    小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考核规则”上知道，书面考评报告时要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。
 
    绩效面谈是企业绩效考核当中的一个重要环节，绩效面谈的效果直接影响到绩效考核的结果反馈和员工激励。对于绩效面谈，要准备以下几大工作：
 
    1.准备具体、客观的绩效考核资料；
 
    2.选择合适的时间和环境，不要有第三人在场；
 
    3.低于主面谈者，人力资源部要做好面谈技巧的培训；
 
    4.督促职能经理去和员工面谈，只有这样才能让经理发现绩效不高的问题症结，找到了根源，才能采取相应的措施补救和提高绩效。这应该才是绩效考核的真正目的。
 
    小王在绩效面谈后的不安，主要来源于上司的绩效面谈与最终交的绩效报告不太一致导致的。所以真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，
管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。
 
    笼统地说一个人表现很好，没有任何价值，这样的话谁都会说，员工不会从中获得任何有价值的信息。因此，在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。
 
    此外，管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。
 
    绩效面谈是管理者和员工双方探讨成功的机会，帮助员工改善绩效是管理者的职责所在，绩效面谈是达成这一目的的必由之路，所以，管理者应该重视这个工作，因为它是你和员工的共同利益所在！