绩效管理变革应当引起企业决策层足够的重视。很多企业管理变革失败的原因，就是因为管理变革没有得到应有的重视，或者管理变革方案不符合企业当时的历史条件。因此，企业在设计绩效管理方案时就要充分考虑如何实施以及实施中可能出现的各种不利因素，并采取应对措施，把不利因素转化为有利因素，才能争取成功。

（一）管理变革的宣贯与造势

无论怎样的管理变革，都是一个复杂的实施过程。绩效管理的实施过程就是一次典型的管理变革，尤其是对首次实施绩效管理的企业来讲。而任何一种新的管理手段的实施，都离不开广泛的宣传、贯彻，实施绩效管理同样也不例外。

企业的管理变革就是通过改变人们的行为，来达到规范管理和提高组织绩效水平的目的。而企业管理变革不仅仅是一个技术问题，还是一个与人高度相关的操作问题，离不开企业内部各类相关人员的支持。企业管理变革面临的最核心、最困难的问题不是管理系统的改变，而是对人们行为和习惯的改变。因此在绩效管理实施前期，最重要的工作就是进行宣传培训、专题研讨等，营造管理变革的氛围，为管理变革造势。

端正观念是管理变革走向成功的第一步。联想集团总裁柳传志习惯在推行一种重大变革计划之前，把自己的新想法与管理人员和员工充分沟通，用他的话说就是“把嘴皮子都磨热了”。刚开始时会有人反对，找到问题点再做说服工作；如果反对声音很激烈，变革计划就可以暂缓，继续作铺垫工作，等到员工慢慢熟悉了，越来越明白了，意识到行动势在必行，大多数人都支持时，变革方案实施的机会也就水到渠成了。而凡是管理变革失败的企业，大多是没有对员工做耐心、细致的思想工作，管理方案缺乏群众思想基础，管理变革成了少数人在努力推行，大多数人看热闹跟着起哄，还有少数人在一边捣乱破坏的局面，这样的管理变革注定会失败。

对于绩效管理实施来说，由于涉及和触动了人的切身利益，因此如果没有在事先很好地把握管理变革的思路和方法，那么在绩效管理方案实施过程中，很容易由于利益问题产生抵制变革的情绪，最终导致变革的失败。所以，在这个过程中要有充分的准备来克服组织中那些抵制新事物的因素，要确立明确、有吸引力的变革愿景，并将这种管理变革愿景通过适当的渠道宣传、贯彻下去，取得公司核心骨干员工的认同和支持，并依靠公司骨干团队的力量来顺利推行管理变革方案，只有这样“以点成面”逐步突破，才能最终实现整个公司绩效管理的成功。

企业在实施绩效管理方案前，要讲清楚绩效管理实施对于企业可能带来的价值，而员工身在企业，总是希望企业能够长远、健康发展的。一个对企业真正有价值的绩效管理方案，如果员工明白了它的价值，明白了自己的工作对于企业的意义，就会减少一些抵触心理，甚至积极参与到变革方案的实施与推进过程中去。

在实施绩效管理方案前，必要的相关专业知识培训也是不可或缺的，要让员工明白绩效管理对他们自身的好处，他们才会乐意接受，才会更好地配合经理做好绩效管理有关工作，做好绩效计划和绩效沟通。同时，还要让各部门主管明白对自己的好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题，对各级经理和员工进行认真培训，这个工作是要踏踏实实去做的。

（二）选择恰当的变革策略

管理变革带来的利益重新分配，会产生很大的内部不良排异反应。管理变化的幅度越大、强度越高，排异反应就会越强烈，甚至会导致组织休克、员工消极怠工，在企业中往往伴随着销售量下降、销售回款下降、产品生产效率下降、产品质量下降、员工怨声载道、骨干员工离职等现象，这些都是员工对新的管理变革的抵制和反抗。企业一旦失去了原有的效率，管理变革就很难取得成功了。

在为企业做绩效管理咨询的过程中，我们深有体会，要想改变一个组织的行为和习惯，是需要极大的耐心并讲究一定的策略的。就中国大多数企业的现状来说，不能像郭士纳当年接手IBM那样进行大幅度、飞跃式的变革，这种大手笔的方式除非万不得已是不能采用的，不是因为管理技术掌握不了，而是因为文化习惯很难一下子适应，十有八九企业员工都会接受不了，最终很可能导致管理变革流产。我们在经过大量的企业咨询实践后总结认为：中国企业的管理变革最好采用“得寸进尺”式的渐进式变革，绝不能一劳永逸，而是要持续改进；即使想明白了改革的方向和步骤，也要高度重视企业内部各种人文环境的阻力，在制定方案时充分考虑保证企业内部管理过程的连续性，重点不在于方案的先进性，而在于方案能被企业实施下去并看到效果，而实施的步骤也不在于大小，而在于是否真正切实可行。只要绩效管理方案能被企业实施，就是向成功迈出了第一步；有了第一步，大家就看到了最初的效果，尝到了变革的甜头，也树立了变革的信心；然后再走第二步、第三步就容易多了，最终定能帮助企业逐渐改善业绩。

其实，这也是中国中庸文化的表现。中国人一般不太容易接受“休克疗法”，大的变革由于很难一下子让大家看到前景，因此大家都不太喜欢，只能走一步看一步，摸着石头过河；一旦大家都举起手来同意继续实施变革，那就是因为员工已经尝到了甜头，看清了发展方向，到这个时候，任何程度的变革都会水到渠成的。

（三）制定有针对性的实施办法

第一，由于人们对实施绩效管理具有高度的敏感性，所以在绩效管理方案推出之前，要充分研究“人性”，即研究企业内部不同员工在处于不同环境下的需求变化和反应，尤其是中高层管理者的利益和需求，并适时让各级管理者参与到管理变革方案的制定过程中来，摆正他们的利益，引导他们在管理变革中发挥先锋模范作用。如果大多管理者都有抵触情绪，或者不了解管理变革的实施可能对自己有什么好处，那么他们就会逃避自己的责任，把管理变革的压力和风险推给上级，甚至会站到变革的对立面，幸灾乐祸地看热闹，等着坐收渔翁之利。在国有企业中进行管理变革，情况更加复杂，还要关注那些喜欢挑头闹事的员工，评估他们的反应，并预先制定相应的应对措施以防意外。

第二，绩效管理方案的实施一定要考虑在管理变革中相关人员的行为习惯转变难度和接受程度，要特别设计帮助人们转变行为习惯的步骤和方法，并取得基层员工的认同。在设计绩效管理方案的过程中，可以考虑把基层员工真正纳入到方案设计中来，在方案中体现基层员工的贡献，在项目汇报时不断突出基层员工所做出的努力。这样，一方面可以让基层员工露脸，感觉受到了重视；另一方面由于方案是这些员工自己付出了时间和精力所形成的成果，他们不会轻易放弃，也更有动力去实施；此外，基层员工更了解企业运作中的具体情况，让他们参与设计方案，会使得方案的可行性更强，也可以让员工自己确定方案实施的先后顺序和实施计划。方案的实施不是一蹴而就的，总有一部分可以先实施起来，或者由一个部门先试行起来。让基层员工自己确定哪些可以先实施，哪些可以暂缓实施，并整理出来形成整个实施计划，这就相当于让基层员工在老板面前立下了责任状，也就堵住了将来员工抵制变革的借口。如果企业内部有“说到做到”的企业文化，这就是一个很好的方法。

第三，在落实阶段，方案的实施步骤中要界定责任和权力，把实施责任明确到具体的部门和个人。任何管理变革，如果没有明确由具体的部门和个人负责，那就很可能最终因无人负责而流于形式。明确实施责任有两个好处：一、“名不正则言不顺”，被赋予责任的部门和个人有了正式的组织授权后，就可以师出有名，以组织的名义推行绩效管理方案，其他部门或个人就必须服从管理，不能随意拒绝实施部门和个人的要求了；二、明确了具体的实施责任后，这些负责实施的部门和个人就没有了退路，必须按照绩效管理实施方案的要求去做，而不能因为一时遇到困难就打退堂鼓。

不同的企业面临不同的外部市场环境和内部人文环境，因此在制定绩效管理变革策略以及采取有针对性的具体措施时，也会千差万别。我们相信，通过以上这些步骤和措施，将会减少绩效管理方案在企业实施中的阻力，促进绩效管理的顺利实施和持续改进。