京东创始人刘强东曾说：一个公司所有的失败，归根结底都是人的失败。所以面对早期高达120%的人才流失率，阿里巴巴创始人马云，痛定思痛，从源头进行彻底改革。

推荐给所有公司管理者和正在创业的小伙伴们一起学习。

2009年，马云带队去美国考察一流公司。

其中包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司，我通常都会问一个问题：

谁是你们的竞争对手？

微软那时候的CEO叫做 Steve Ballmer , Steve 一听到这个问题，就瞬间来劲了，一口气讲了45分钟，我们和苹果竞争，和索尼竞争，和 Cisco 竞争，和 Oracle 竞争，我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的。

出来以后，马云说，这哥们是职业杀手啊。我说，你看金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高手的？没有。

然后拜访谷歌，也问谷歌的创始人 Larry Page ，谁是谷歌的竞争对手？我们正期待谷歌也说，微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。

结果答案特别出乎我们的意料。Larry Page 说：NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马政府），是我们的竞争对手。我问为什么呢？他说：

谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。

我们的工程师，Facebook 和苹果来抢，我们不怕。我们开更高的工资，给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA，1 年只有 7 万美金，只有我们这里的五分之一，我还抢不过。

我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师，给吸引走了。

我们这儿的管理者，我们这儿的经理，年薪也是几十万美元，结果 2009 年奥巴马上台后，美国政府意气风发，很多美国人，居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪，拿5万美金的年薪，去政府工作。

所以，谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。而且，这两个竞争对手，是我最难对付的竞争对手。

所以，这个话题，我想跟所有人力资源方面的管理者分享，一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。微软呢，看到的只是谁是微软产品的竞争对手（而不是人才的竞争对手）。结果怎么样？

当时，微软董事会原话是这样的：

Steve Ballmer 将不再担任微软 CEO，接下来谁担任，董事会正在选择当中，还没决定最终谁来接Steve Ballmer。

也就是说，随便换一个人都比 Steve Ballmer 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。

今年我们召集了很多 CTO 在硅谷聚会，发现一大片出自微软。所有人都在感谢微软，微软为我们中国的互联网界，增添了70%的CTO 。出来后，都在声讨，微软有多么不好。

所以，可能因为微软流失了这些人（ BAT 几乎所有 CTO 都是微软出来的），如果他们留在微软，微软会多么强大。

说到人员流失也好，人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。

然后，我们做了一个诊断，为什么员工流失率这么高？核心只有一句话：

人力资源的源头，也就是招聘，出了问题。

后来怎么解决的呢？我重点讲三个方法。

1 重视业务能力以外的考核

业务技能很简单，很好判断。

你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以前业绩多少，卖什么产品，管多少人。工程师，以前是写 Java 的，还是写什么其他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。

我经常问，公司招人，难道只看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题：

在业务技能以外，你们需要什么样的人？

我们经常说，每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道，跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢？

是不同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。

那么，到底怎么去“闻味道”？

我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实，我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。比如说，你招聘一个岗位，特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起，我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你也不能问他，你诚信吗？不能这么问。

那我举个例子，大家回去，多去开发一些这样的问题：

就拿第一个问题，能吃苦吗？很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。

这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。

我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他，同学，你能不能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？我们有听到过一个答案，我在读小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。我心想，哎呀，这哪是吃亏，这是记仇啊。

女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得。而且他认为，这是他这辈子，吃过的最大的亏。那你觉得这个人，适不适合你们的味道？肯定大部分公司都不适合。

这些因素，我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中，围绕每个公司的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。

这是阿里巴巴当年犯的第二个错误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。其实，这个错误，跨国公司经常犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。

2 跨一两级选拔人才

跨国公司犯得很严重，阿里也犯。举个例子，你要招一个月薪大约1万的人，我们通常就在 8000-10000 里面去挑。结果来了以后，这些人的流失率很高，因为他们会认为，我原来挣 8000 ，跳槽后挣 10000 很正常。

在阿里巴巴有句话，叫做平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。

什么叫降级呢？你要招一个愿意给1万的人，从3000-4000收入的人里去找。他来了之后，是不是有翻身做主人的感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这样的机会。

当然，说来轻松。从 8000 块的人里挑可以给 1 万块的人容易挑，从三四千里面，确实不容易挑到这个人。

可是容易，还要我们干嘛？

我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面，挑出来一个你愿意付1万块的人，你大概要看三四十个人，但一定会有的，我相信一定会有的。

高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人，你可以把他挖掘出来，可以培养出来。

阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。

那我跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大这样的名校。

清华北大，永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电，到了华中科技，阿里就是他们最好的机会。

这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。

3 不轻易下放招聘权

阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司，马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。

所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。

阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客服。最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官（CHO）。

那么，如果这个前台接待，是行政经理面试的，她的出路，应该就是行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。

同样，楼内有一个保安，花名叫杨过。杨过每天在产品部晃悠，有点像武侠小说里面的少林寺藏经阁里的扫地僧。扫地的僧人，后来武功都很厉害。

整天在旁边说，先是旁听产品开发，到偶尔能插嘴，插到后来产品经理烦了，你老是插嘴，有本事你来干干。哎，一干，两年干到产品总监。

刚才，我们讲到，阿里巴巴在公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。

最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不清楚。就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。

我们也碰到过中小企业的老板，大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

那我说，你在忙什么呢？

他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级，做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？

因为你没有招对人，你没有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他们本来该干的事。

很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。

比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要直接面试到销售或者客服。

广东大区多少人呢？广东大区1000个人。每年至少 200-300 人的流动。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。

所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出问题，就在于下放了招聘权力。