元老级员工是企业的重要资源和核心力量，往往在企业身居要位，具有较强的影响力和号召力。

因为元老级员工的特殊身份，领导者在日常管理中给予适当照顾和一定恩惠是可以理解和接受的，但是这种照顾与恩惠不能是无原则、无底线的。

尤其是当元老级员工的言行举止违背了企业的规章制度、影响了企业的正常生产发展时，那么领导者就需要及时予以提醒，对其言行做出有效的制止和约束，使其回归到正常的轨道上来。

警示元老级员工是一项精细的管理活动，需要考虑多种因素，否则就会弄巧成拙，甚至导致两败俱伤。

“六何分析法”，又名“5W1H法”，即：从原因、事件、地点、对象、时间及方法等六个层面进行问题的分析与解决，为企业领导者及时、准确、高效地敲打元老级员工，做完整的流程论述和策略探索。

“Why”（何原因）出于公心，大胆敲

元老级员工的一个显著特征是“老”：老资格、老工龄，甚至有些老理念、老思维等。不可否认，有些元老级员工人老心不老，依然能够与时俱进、敢于创新，但也有一些元老级员工斗志消磨、因循守旧，躺在过去的军功章上睡大觉。

因而企业日常经营管理中，一些元老级员工不思进取，只图安安稳稳，当面对工作挑战时，因害怕失败而极力回避；当面对工作竞争时，因畏怯失利而尽量妥协。

此外，还有一些元老级员工因为个人利益未完全得到满足，在企业内部传播消极思想、散漫情绪，甚至仗着自己老资格，公然对抗领导，漠视新人，侵犯同事。

如同坏苹果法则一样，对于元老级员工违抗企业制度、损害企业利益、触犯企业形象、破坏企业团结的言行举止，领导者若不及时予以警示，则其会肆无忌惮、变本加厉，最终“劫持”领导，“踩踏”制度，“架空”管理，甚至危及企业整体发展。
在其位谋其政。领导者若对元老级员工的不良之举、非分之行不闻不问，则是一种失职行为和不作为状态。

在敲打元老级员工的原因非常明确的情况下，为了避免、杜绝元老级员工再犯错误、再度失职，领导者要敢于敲打，主动敲打，甚至甩起手腕使劲敲打，促使其改错归正、爱岗敬业、回归主流。

当然，要想师出有名，必须坚持一片公心、坚守一份职责，而非出于个人私心和偏见。只有在为了企业的发展、为了员工的利益，从全局的角度来对待时，领导者对元老级员工的敲打才能理直气壮、底气十足，才能让其心服口服、无可辩驳。

“What”（何事情）客观具体，准确敲

企业领导者在敲打元老级员工时，前提是敲打的事实要具体、过程要清楚、证据要确凿、目的要明了。

元老级员工对企业的发展历程非常熟悉、对企业的规章制度熟稔、对领导人员的管理风格了如指掌，因此当面敲打时，必然备有防范、反击之策。

领导者若敲打元老级员工是一时兴起、毫无准备，漫无目的、随心所欲，则必然会丧失谈话主动权和管控权，导致事倍功半、适得其反。

同时，警示元老级员工时，如果事项模糊空洞，则会绵软乏力，隔靴搔痒；如果事项偏颇不公，则会打偏走斜，殃及无辜；如果事项夸大其辞，则会授人以柄，权威受损；如果事项上纲上线，则会鱼死网破，逼上梁山。

由此可见，领导者为何事、何目的敲打元老级员工，关系到敲打的成败与功效的高低。

敲打元老级员工时，前提要以制度为框架，以事实为准绳，针对具体事项和问题，准确、客观，不夸大、不遮掩，不枉不纵。

▌首先，对具体事项要做调查准备，深入全面地搜集信息和证据，客观了解、研判问题，不做主观臆断，不信小道消息。

▌其次，要就事论事，对事不对人，一针见血地指出其问题与错误，不翻陈年老账，不全盘否定，不借题发挥。

▌再次，针对具体问题与错误时，要严肃、客观、公正地陈述利弊和得失，做到有理有据、有礼有节。

▌最后，敲打的目的是帮助、教育元老级员工，使其能够坚持正确的价值导向，回归到企业的主流，“惩前毖后，治病救人”。

“Where”（何地点）分清场合，择地敲

警示元老级员工，选择地方场合非常重要。不同的地点环境，所达到的敲打效果是千差万别的。在敲打他们时，要念其劳苦功高，照顾其自尊心，慎重选择场合地点，切忌不分场合环境，使其难堪，导致敲打结果不尽如人意。

因此，警示元老级员工，要依据其问题错误的严重程度，选择有助于维护其尊严、照顾其脸面的地方场景，使其放下戒备，更容易接受批评。同时，这也有利于双方相互的沟通陈述，避免因为敲打而产生意外的伤害。

在确定敲打的场合环境时，需要从元老级员工的问题性质和性格特征出发，做出有效分析、理性选择。

领导者要奉行“小的问题，小范围内敲；大的问题，公开地方敲；非原则性问题，非正式地方敲；原则性问题，正式地方敲；普通问题，暗示；恶劣问题，点名”。

▌当问题错误并非原则性的，且影响并不严重时，可以选择在办公室，进行一对一警示和批评；

▌当问题较为普通，并未给企业造成利益损害时，应当在非正式的地方进行暗示批评；

▌当问题触犯了原则，且性质恶劣时，应当在企业内部大会、办公信息系统等，进行点名的公开批评和警示，达到以儆效尤的目的。

▌但对于公开的、大范围内的批评，领导者要尽量避免，防止物极必反、背道而驰。

“Who”（何人物）差异对待，看人敲

元老级员工由于各自的性格、学历、经历及心理承受能力的千差万别，并且各自犯的错误、问题也迥异不同，领导者对其进行敲打时，需要考虑实施差异化的策略，万万不可千篇一律、一个模式。

因此，这就要求领导者针对他们的个性差异，看菜下碟，争取做到一人一个做法，从而提高敲打的效率和质量，防止反弹。

领导者怎么具体看人敲打呢？这需要依据元老级员工的特质，有针对性地实施。

▌对于明事理、有能力的，领导者不可长篇大论、没完没了，只需轻描淡写、点到为止，对方便会心领神会，从而自我纠错；

▌对于能力强，但有抵触心理的，需要注重方法，既要结合“闪电战”式的批评，使其被当头棒喝而自我觉醒，也需要实施“持久战”式的敲打，使其被渗透化解而主动诚服。

▌对于个别倚老卖老的，或软硬不吃，或暗中布雷，领导者警示这类员工时，就要精神抖擞地开展“阵地战”，既要避其锋芒，也要防止踩雷，然后搜集证据，公开正式地表明态度，不妥协、不让步。

当然，不论采取什么形式的敲打，目的在于有效传达敲打的意图和自己的态度，应避免为了无谓的争吵而筋疲力尽，伤了和气。

“When”（何时间）找准时机，及时敲

选择敲打时机的实质是对敲打流程的掌控。当领导者意欲对元老级员工进行敲打时，在时机选择上不可随意，流程把握上不可随性，程序实施上不可随便，而是需要找准时机，定位流程，相机敲打，方能达到预期效果。

领导者只有在依据其错误的言行举止基础上，才能做出在什么时间和流程上敲打的决策。

因此，可以从事情的轻重缓急、流程顺序出发，找准时机、因势利导地进行及时敲打。

元老级员工不同于普通员工，对其敲打的时机选择上既要顾全大局，也要有人文关怀。

从流程层面来看

当面对的问题是持续性、常规性的，需要做到事前预防敲打，有备无患而不搞突击战术；

当面对的问题是突发性、紧急性的，需要做到事中立即敲打，正当其时而不可拖泥带水；

当面对的问题是已发生、可以挽救的，则需要做到事后总结批评，亡羊补牢而不能秋后算账。

从轻重缓急层面来看

若元老级员工犯下紧急、严重、明了的问题，领导者需要当场用力敲打，不可延误时机，否则会后患无穷；

若是轻度、缓和、复杂的问题，需要调查之后敲打，则不可急于求成，功亏一篑。

“How”（何方法）
注重方法，高效敲

警示元老级员工，选择什么方法，将会直接决定其效果。企业的元老级员工见识过形形色色的领导风格，各种各样的管理方式，因此在面对敲打时，并不会像新员工一样唯命是从，也不会像老员工一样无所畏惧。

相反，当他们在面对敲打时，出于对企业的情感归属和个人前景的关心，更在乎领导者的风格理念和敲打方法。倘若领导者是简单以暴制暴式的批评，那么元老级员工则极有可能是针尖对麦芒，最后导致两不相让、不欢而散。

鉴于元老级员工的特质，领导者要善于领会其心理和思维，尊重其身份地位，从其内心的柔弱之处进行温和的敲打，消解其防备意识。

▌一方面领导者可以采取欲扬先抑的敲打法，以肯定的姿态、真诚的赞美，打开其心结，放松其心情，从而营造轻松、融洽的环境气氛，再言轻意重地指出其问题，达到高效敲打的目标。

▌另一方面，领导者要善于变批评为“陈述”，批评可能会过于粗暴，那么“陈述”则会稍显温和，也更易于被接受。当然，“陈述”的背后则是倾听，即：静听元老级员工的申辩，掌握其所犯错误的真正原因与意图，从而为敲打方法的选择提供有效的参考信息。

警示完元老级员工之后，并非就一劳永逸了，还要继续做好跟踪调查，静观后效。

▌对于积习难改者，领导者要有耐心和恒力，坚持长期观察与日常敲打相结合，尽量把他们的问题控制在一个限度之内，避免逐步恶化；

▌对于闻过必改者，领导者要有欣慰之情绪，并及时给予适当的肯定和鼓励，保障其继续朝好的方向发展，使其日臻改善。■