员工培训时要具备业务视角和业务思维，一次课程一个项目要想到这与业务的哪个环节有关联，最终在业务价值链上会产生什么样的价值。
 
从对业务的贡献来看，培训可以发挥以下作用：直接提供方法、挖掘并传播优秀经验、激发工作动力、启发思维变化、促进员工改变、影响模式变化。
 
1、直接提供方法
 
这种空间在组织中越来越小，因为在外部找到解决问题方案的可能性越来越小。一般需要结合公司的具体情况进行更落地性的变通。比如销售技巧的课程，即使将行业内标杆公司的销售技巧引进到本公司来，估计也要根据实际情况进行优化。所以对于外部引进的课程，我们一般建议需要进行二次开发或者是研讨在本公司的落地方法。
 
所以，如果能够将本公司的优秀实践总结出相对标准的方法论来，再在全公司进行推广那可能落地性会更强。
 
2、挖掘及传播优秀经验
 
最近关于经验萃取很火爆，其实这项工作本来就是内训师培养的核心工作。我们在培养内训师的第一步工作就是萃取他们的优秀经验。这也是内训师的核心价值所在。只是以前我们没有将经验萃取单独作为一个概念来讲，是课程开发的重要环节。
 
课程开发主要解决三点：需求、内容和形式。其中内容的来源就需要是组织内的优秀经验。我认为每个培训经验都应该掌握这项技能，这可以帮助我们更深入地了解业务和支持业务。
 
也就是从提升员工的技能来看，要么在外部找到给力的课程，要么在内部萃取优秀实践并传播。而最能够体现我们价值的是萃取内部实践。
 
3、激发工作动力
 
培训是打造一个场域，激发员工的热情，让他们看到自己的不足，也看到未来的可能性。所以在学习项目设计中不仅仅是考虑技能的提升线，也需要考虑怎么激发动力。有一些银行在客户经理的学习项目中会纳入业绩PK机制，在半年的项目中，本来所有的内容都是为其业绩提升服务的，再通过PK方式可以涌现出标杆学员，而这种竞赛机制也可以提升他们工作的动力。
 
展示可能性、设定目标、树立标杆、团队作战、竞赛机制等都是激发学员动力的方式，要让来参训的学员展现出不同于未参训学员的竞赛面貌。
 
4、启发思维变化
 
要知道，面向不确定的未来，旧有的经验往往没有现成的解决方案。很多业务问题不是通过寻找旧有经验(外部和内部)能解决的。行动学习、私董会、引导等方法的产生就是解决这些问题的。
 
培训经理可以走进各业务单元，去发现他们这些未知领域，以引导者的身份带领他们进行研讨，碰撞出可能的解决方案。对于身临其境、全身投入实践的管理者和员工来说，我们的角色可以帮助他们看到全貌，深入思考，产生思维上的一些变化。
 
当然，这也很考验你的功底，但是你一定要融入。
 
5、促进员工改变
 
这绝对是个高难度的工作，但是如果你没做，可能培训就没有意义。我们常说，培训工作始于需求调研，那终于什么呢?是终于员工的一些改变。其实培训的组织和实施应该占很少的时间和精力，而应该用大量的时间在前期调研、设计、营销、后期运营、推动改变上。
 
这是一个很复杂的工作，因为促进改变，根本上来说不是培训管理者可以做到的，而要去赢得学员上级的支持，我们帮助他们去促进员工改变，这时候我们既是一个发起者又是一个协助者，培训人的价值就在于帮助其他人的成功。你要想到帮助他们改变的流程、工具、方法，甚至还要营造相应的氛围。
 
你如果不做，就永远游离于业务之外。
 
6、影响模式变化
 
这里的三个关键词是“影响”“模式”“变化”。我写的时候特别慎重。培训到底能否助力组织变革?这个命题绝对不容易界定。但是对于业务模式来说，对其变化起到一定的影响作用，培训应该是有路径的。比如我所知的一家造纸公司，原有的销售模式相对粗放，他们通过引进科学的销售管理模式，采取项目式的方法而非单纯的上课，在一定程度上助推了销售模式转型。
 
也就是说如果业务有需要，利益相关者支持，而我们采取“咨询+培训+落地”的一站式模式，找到合适的合作伙伴，一起设计、实施和运营，是一条可行的路径。