人力资源三支柱！（下）
2020-05-27 14:42:41 来源:儒思hr人力资源网 作者:未知 浏览46次
人力资源三支柱（上）我们讲到了人力资源行业所惯用的三支柱，并且小编也给大家伙说了要给你们好好讲讲。
人力资源三支柱（上）我们讲到了人力资源行业所惯用的三支柱，并且小编也给大家伙说了要给你们好好讲讲。今天我们就围绕三支柱的整体落地运用，给大家梳理一下，究竟三支柱好在哪里，怎么才能通过它来使得管理的效率再度提升？
这些个问题，答案都在下面~
01、HR三支柱实操流程建议
1、招聘
COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程
COE：制定员工信息管理的标准操作流程；
BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；
SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等
3、培训
COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；
BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；
SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
4、绩效管理
COE：制定和完善集团所有的绩效考核流程
HRBP：根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；
SSC：做好绩效数据的保密和维护工作；核算绩效工资；修订员工薪资情况等。
5、薪酬管理
COE：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方案；根据企业战略及本年度财务预算，制定年度薪酬计划；
BP：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况；
SSC：更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。
讲完了实操流程的建议，接下来要讲一些小伙伴们在后台非常关心的问题。
02、如何理解运用COE和SSC？
是从BRBP的角度去看SSC，从未来的角度来讲，SSC是三支柱的主角。
前提是有数据分析、整合、处理、预测的能力，同时主动去关注需求，并识别需求，可以预测人力资源状态，为战略的制定和实施提供及时的数据支持和战略实施的实时数据反馈。
按照部队的编队可以得出，SSC是战略指挥中心依赖的重要工具。没有SSC，无论是特种兵HRBP还是坦克飞机COE都会陷入被动、盲打的状态。很难发挥其最真正的作用。所以近年来的实施的军事演习中较多戏份都是电子对抗。
如果失去信息中心的支持，HRBP和COE很多时候就是盲人，即便你有再多的功力，你都无法准确的施展大招，进入被动挨打的局面。
三支柱体系对于中小企业来讲，只是一种思维方式，不是体系。要论配合作战，可以是双支柱更适合中小企业。就是把COE和SSC合并。或是其他两种组合的合并方式，最合适的就是COE和SSC合并。
专家中心出具相关的方案，内部交付给SSC处理，这样可以减少内部沟通成本，减少内耗，同时可以改善SSC系统的不完整性和技术难题。这样出来的交付方案是更加适合企业的。有人可能会疑问，这样子会不会让HR部门的人数膨胀？答案是否定的，只能是精兵简政，不可能膨胀，这个过程中最重要的核心是思维的转变和角色的切换。
03、SSC怎么做出改变
SSC可以从下面四个方面做出转变：
1、主动关注用户需求。很多企业的SSC或是HR都是被动的响应企业业务团队的需求，不会主动去关注他们的需求。或是主动关注的需求并不是他们想要的。这里有个工具可以供大家参考需求是否真正的需求。（此工具可以用在很多方面，不仅仅是工作）借鉴了狩猎模型
2、交付产品尽可能满足多端需求：不仅仅是服务于基础人事工作的及时处理，还需要对共享需求做标准化交付，有效的整合HRBP和COE的需求。
3、从共享事务性工作到共享资源：实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务，通过对资源、能力、团队的共享，达到主动提供一站式交付的效果。
4、从数据分析到大数据管理：不仅仅是针对招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系等各个职能模块的统计数据，还需要优化数据处理能力，提供人力资源相关数据的预测，或是战略决策的数据支持，甚至更多。
04、华为的三支柱画像
华为HR从09年开始转型，11年开始做人力资源三支柱。今天将通过分析华为三支柱的人才是什么样子、他的画像如何、究竟承担什么职责等等，使大家对人力资源三支柱有一个合适的定位和界定。
在华为：三支柱想要活下来，必须以客户为中心。HR的客户其实就是公司的管理层、员工、骨干等等，HR一定要有以客户为中心的意识。
将三支柱拆分来看：
COE需要基于组织的管控诉求来识别组织痛点，进行政策设计并论证实施，这要求COE对这个领域的底层逻辑和业务先进实践有很深的积淀。所以，COE就是设计者、管控者、技术专家。
那BP呢，他们是战略伙伴、组织人才、核心价值观传承者，还有解决方案的继承者、流程运作者、变革推动者。
最后是SSC，他们是标准服务的提供者。SSC基于流程梳理工作，再结合有序分工，实现高效高质的交付。从2017年1月份开始，华为SSC在做组织变革，致力于成为集团运营中心，让管理者可以随时看到业务量表。
为了更好地支撑华为产业运作和全球化，HR急需转变。当时要考虑两点：历史是什么样的？业界的最佳实践是什么？在2011年的时候，能模仿、能借鉴、能学习的最佳组织是IBM。
这里有个案例：飞利浦当时组织机构臃肿、管理费用庞大。建立了共享中心后，费用削减了3个亿，HR和员工的比例从1:53提升到1:109。和老板汇报的时候，HR只要把这个结果展示出来，价值立刻得到呈现。
对标后，华为做了BP和COE现有事务梳理，及SSC的交付运营，完成了BP和COE的组织设置，优化了BP和COE的管理协同。坦白讲，2011年的大动作就是做了共享中心。内容很简单，就是把一些事情集中至一个运营中心，实现更低的成本，同时提供更有效、更优质、更客户导向的服务。
2012年左右，共享中心基本建设完成。共享中心整合了运作模式、后勤渠道、HR目标服务群体、服务范围、技术应用、运营管理、人员设计、选址和服务采购等，构成了一个完整的方法论。
这些个问题，答案都在下面~
01、HR三支柱实操流程建议
1、招聘
COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程
COE：制定员工信息管理的标准操作流程；
BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；
SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等
3、培训
COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；
BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；
SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
4、绩效管理
COE：制定和完善集团所有的绩效考核流程
HRBP：根据企业及部门战略目标，协助所在部门经理及员工制定合适的年度绩效考核目标；协助部门主管与员工进行绩效反馈、沟通，共同修订绩效目标并制定改进计划；监督指导和推进目标的完成和绩效考核；
SSC：做好绩效数据的保密和维护工作；核算绩效工资；修订员工薪资情况等。
5、薪酬管理
COE：组织薪酬市场调查，并评估本企业的薪酬状况的竞争能力；根据调查结果起拟调薪方案；根据企业战略及本年度财务预算，制定年度薪酬计划；
BP：统计员工绩效考核情况，制定所在部门每个员工的加薪及降薪情况；
SSC：更新和维护员工薪资及相应信息；统计考勤，并根据绩效考核核算工资、发放工资、出具工资条等；统计薪资变化情况等。
讲完了实操流程的建议，接下来要讲一些小伙伴们在后台非常关心的问题。
02、如何理解运用COE和SSC？
是从BRBP的角度去看SSC，从未来的角度来讲，SSC是三支柱的主角。
前提是有数据分析、整合、处理、预测的能力，同时主动去关注需求，并识别需求，可以预测人力资源状态，为战略的制定和实施提供及时的数据支持和战略实施的实时数据反馈。
按照部队的编队可以得出，SSC是战略指挥中心依赖的重要工具。没有SSC，无论是特种兵HRBP还是坦克飞机COE都会陷入被动、盲打的状态。很难发挥其最真正的作用。所以近年来的实施的军事演习中较多戏份都是电子对抗。
如果失去信息中心的支持，HRBP和COE很多时候就是盲人，即便你有再多的功力，你都无法准确的施展大招，进入被动挨打的局面。
三支柱体系对于中小企业来讲，只是一种思维方式，不是体系。要论配合作战，可以是双支柱更适合中小企业。就是把COE和SSC合并。或是其他两种组合的合并方式，最合适的就是COE和SSC合并。
专家中心出具相关的方案，内部交付给SSC处理，这样可以减少内部沟通成本，减少内耗，同时可以改善SSC系统的不完整性和技术难题。这样出来的交付方案是更加适合企业的。有人可能会疑问，这样子会不会让HR部门的人数膨胀？答案是否定的，只能是精兵简政，不可能膨胀，这个过程中最重要的核心是思维的转变和角色的切换。
03、SSC怎么做出改变
SSC可以从下面四个方面做出转变：
1、主动关注用户需求。很多企业的SSC或是HR都是被动的响应企业业务团队的需求，不会主动去关注他们的需求。或是主动关注的需求并不是他们想要的。这里有个工具可以供大家参考需求是否真正的需求。（此工具可以用在很多方面，不仅仅是工作）借鉴了狩猎模型
2、交付产品尽可能满足多端需求：不仅仅是服务于基础人事工作的及时处理，还需要对共享需求做标准化交付，有效的整合HRBP和COE的需求。
3、从共享事务性工作到共享资源：实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务，通过对资源、能力、团队的共享，达到主动提供一站式交付的效果。
4、从数据分析到大数据管理：不仅仅是针对招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系等各个职能模块的统计数据，还需要优化数据处理能力，提供人力资源相关数据的预测，或是战略决策的数据支持，甚至更多。
04、华为的三支柱画像
华为HR从09年开始转型，11年开始做人力资源三支柱。今天将通过分析华为三支柱的人才是什么样子、他的画像如何、究竟承担什么职责等等，使大家对人力资源三支柱有一个合适的定位和界定。
在华为：三支柱想要活下来，必须以客户为中心。HR的客户其实就是公司的管理层、员工、骨干等等，HR一定要有以客户为中心的意识。
将三支柱拆分来看：
COE需要基于组织的管控诉求来识别组织痛点，进行政策设计并论证实施，这要求COE对这个领域的底层逻辑和业务先进实践有很深的积淀。所以，COE就是设计者、管控者、技术专家。
那BP呢，他们是战略伙伴、组织人才、核心价值观传承者，还有解决方案的继承者、流程运作者、变革推动者。
最后是SSC，他们是标准服务的提供者。SSC基于流程梳理工作，再结合有序分工，实现高效高质的交付。从2017年1月份开始，华为SSC在做组织变革，致力于成为集团运营中心，让管理者可以随时看到业务量表。
为了更好地支撑华为产业运作和全球化，HR急需转变。当时要考虑两点：历史是什么样的？业界的最佳实践是什么？在2011年的时候，能模仿、能借鉴、能学习的最佳组织是IBM。
这里有个案例：飞利浦当时组织机构臃肿、管理费用庞大。建立了共享中心后，费用削减了3个亿，HR和员工的比例从1:53提升到1:109。和老板汇报的时候，HR只要把这个结果展示出来，价值立刻得到呈现。
对标后，华为做了BP和COE现有事务梳理，及SSC的交付运营，完成了BP和COE的组织设置，优化了BP和COE的管理协同。坦白讲，2011年的大动作就是做了共享中心。内容很简单，就是把一些事情集中至一个运营中心，实现更低的成本，同时提供更有效、更优质、更客户导向的服务。
2012年左右，共享中心基本建设完成。共享中心整合了运作模式、后勤渠道、HR目标服务群体、服务范围、技术应用、运营管理、人员设计、选址和服务采购等，构成了一个完整的方法论。
责任编辑：wangsy
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