因人设岗和因岗设人谈
2012-02-04 08:30:42 来源:爱博人力资源信息中心 作者:爱博仁摘编 浏览46次
某咨询师给一家餐饮企业提供人力资源咨询诊断服务，经过了一番望闻问切（问卷调查、人员访谈与资料阅读）以后，便很快向这家企业出具了诊断报告，对于人岗匹配方面，得出了一条并不让人感到意外的结论：因人设岗情况严重。并且还进行了举证：某人力资源经理除了做本职工作以外，同时还担负行政主管和办公室主任的职务……
实际上，这个案例说的是一人兼多岗现象，那么这种现象是否合理呢？我们再来看老板们怎么说：我们是一家小公司，如果什么都按照大公司的架构和职位设置，不仅会导致工作不饱和，而且整体成本会大幅攀升，本来利润就很低，这样一来，那我们还有什么竞争优势可言呢？
曾有人讽刺咨询师最擅长的事就是拿某某工具对企业进行一番测量，最后得出了一个尽人皆知的论断。难怪这种做法很让人质疑与诟病：咨询师的论证方法是先有结论，而后为结论寻找论据，以证明“你有病”——证明你有病其实不难，难的是证明你没病。这种本本主义的做法不仅不能帮助企业解决问题、改善绩效，很可能还会“误人子弟”，所以我们不妨回过头来看看：这个判断本身是否能站的住脚呢？
对于许多中小企业来说，一人兼多岗司空见惯的事情，首先从企业的第一号人物开始，即是董事长，又是总经理，实际上还兼着人事总监、财务总监和市场总监等等职能，那我们是否应该说这也是一人兼多岗呢？
其实在这个问题的背后，我们一些人混淆了概念，并不了解什么叫做真正的因人设岗，对因人设岗的界定，就是根本不考虑企业的组织需要，而是只考虑到个人需要，因为某种“关系”的缘故或者仅仅是给人按上一个头衔，这叫做因人设岗。那么，这样做固然有其弊端，那么是否就应当一棍子打死呢？很多人不假思索的极力批评因人设岗的行为，一半是没有真正深入的思考过这个问题，另一半则是担心造成组织机构臃肿、组织混乱、效能低下，给企业开了不好的先例。实际上人治未必如洪水猛兽，很多时候，我们所认定的“事实”其实不过是假设而已，常言道：如果前提不成立，那么所有的推论都是错误的！比如，在一些企业，给将要退休的老人们设置一个“顾问”的头衔不是既解决了发挥余热问题又解决后续接班问题么？在这方面，中国人的历史充满了很多这样智慧的安排。况且，“头衔”并不是等同于“职位”本身。孔子说过：不患无位，患所以立。职位本身并不值得过分的看重，关键的是要看到这个职位上的人能发挥什么作用。
再来看看因岗设人：有了战略也就有了组织架构，有了组织架构也就有了岗位设置，有了岗位设置也就需要配备合适的人员，这一套理论下来，似乎顺理成章、毫无破绽。实际上这只是从其中的一个纬度看问题，如果我们从人与工作关系的角度来看待，便会发现新的问题，因岗设人实际上有一个前提：其岗位职责是相对稳定不变的。不变意味着我们要尽量把它固化、程序化和例行化，这样一来，就能提高效率，但是也正因为这样，时间一长，对于组织来说，就会形成既定的套路，对于个人来说，就会形成惰性，失去创新的动力，从而沉醉于自己的一亩三分地里，导致产生强烈的本位主义，根本看不到市场的变化，更看不到客户需求的变化，这就是为什么很多企业老板总是觉得员工总是跟不上他的节奏的重要原因所在。因为本位意识的存在，就不能适应变化，甚或抵制变化，也就谈不上有更广阔的视野和企业整体性思维了。
那么既然如此，在一般情形下，为什么还要坚持因岗设人呢？
常常听说有些企业的招聘职位，面试了几十人，招了一两年，可最后还是一个合适的都没有招到，面试的人不是因为这个原因就是因为那个毛病最终被“毙”掉。
这不是企业没事干在有意打广告，也不是企业不需要这样的岗位，而是的的确确在招这样的人但就是一直招不到。这是什么原因导致的呢？经过很多调查研究表明，大致有两方面的原因所造成，一方面是因为用人方喜欢盯着应聘者的缺点看，以至于总是感觉缺乏“完美的人”或“我所想要的那种人”（却又描述不出来）。我们买了一件商品，不是因为它有什么缺点，而是因为它有什么让我们购买的理由。同样道理，用人不是因为有了某种缺点而不用，而是有什么亮点值得我们去用。另一方面的原因即在于我们根深蒂固的“人治”思维，我们在面试人员时，往往会不由自主的与某某前任作对比，如果前任才能平平，而眼前这人表现的很好，要求待遇又不高，我们就会觉得自己的眼光是对的，于是一拍即合。但若不幸前任是一个“天才”人物的话，我们便以他为标杆和模子，去寻找这样的人，结果就会徒劳无功、一无所获。
我们要以岗位本身的要求标准去招人，而不能以某一个相当有才能的人当作标准去招人。还有一个重要的原因就是如果以人来定岗就必然会破坏整个组织的秩序和协同性，比如对一个人的安排而连累了一大群人——即为一个人而进行工作调整从而使得一大群人的工作都要调整，这个从不仅耗人耗时耗力，而且更是得不偿失。
因岗设人的工作内容一定是相对固定的，即有先例的，能够进行程序化和规范化，并且掌握操作技能即可掌握。换句话说，因岗设人的前提是工作内容是“规定好了”的，具备极强的可预知性。对于一般性的工作岗位和程序化的岗位来说，的确应当“因岗设人”，否则不仅会造成工作不便，更会造成组织混乱，带来无穷无尽的麻烦。
那么，是否就应当一定要因岗设人呢？尤其对于需要发挥个人创造力的职位与高层职位来说，就不一定了，因为这些工作充满了挑战、想象和不确定性，也就是我们常说的“没有什么先例可以借鉴，行动的自由度非常高”，这时候这个岗位就不能纯粹因岗设人，还要充分结合人的特长和才华，充分发挥人的主观能动性。对于具备某些特殊才干的人，比如某项发明专利或者能够带来新的商业模式，我们应当设置这样的“绿色通道”，给他安一个职位，就不能纯粹以岗定人来衡量对错了。
职位不仅是一个头衔，更是一种工作职责。合理的因人设岗我们应予提倡，不合理的因岗设人我们应该摒弃！
实际上，这个案例说的是一人兼多岗现象，那么这种现象是否合理呢？我们再来看老板们怎么说：我们是一家小公司，如果什么都按照大公司的架构和职位设置，不仅会导致工作不饱和，而且整体成本会大幅攀升，本来利润就很低，这样一来，那我们还有什么竞争优势可言呢？
曾有人讽刺咨询师最擅长的事就是拿某某工具对企业进行一番测量，最后得出了一个尽人皆知的论断。难怪这种做法很让人质疑与诟病：咨询师的论证方法是先有结论，而后为结论寻找论据，以证明“你有病”——证明你有病其实不难，难的是证明你没病。这种本本主义的做法不仅不能帮助企业解决问题、改善绩效，很可能还会“误人子弟”，所以我们不妨回过头来看看：这个判断本身是否能站的住脚呢？
对于许多中小企业来说，一人兼多岗司空见惯的事情，首先从企业的第一号人物开始，即是董事长，又是总经理，实际上还兼着人事总监、财务总监和市场总监等等职能，那我们是否应该说这也是一人兼多岗呢？
其实在这个问题的背后，我们一些人混淆了概念，并不了解什么叫做真正的因人设岗，对因人设岗的界定，就是根本不考虑企业的组织需要，而是只考虑到个人需要，因为某种“关系”的缘故或者仅仅是给人按上一个头衔，这叫做因人设岗。那么，这样做固然有其弊端，那么是否就应当一棍子打死呢？很多人不假思索的极力批评因人设岗的行为，一半是没有真正深入的思考过这个问题，另一半则是担心造成组织机构臃肿、组织混乱、效能低下，给企业开了不好的先例。实际上人治未必如洪水猛兽，很多时候，我们所认定的“事实”其实不过是假设而已，常言道：如果前提不成立，那么所有的推论都是错误的！比如，在一些企业，给将要退休的老人们设置一个“顾问”的头衔不是既解决了发挥余热问题又解决后续接班问题么？在这方面，中国人的历史充满了很多这样智慧的安排。况且，“头衔”并不是等同于“职位”本身。孔子说过：不患无位，患所以立。职位本身并不值得过分的看重，关键的是要看到这个职位上的人能发挥什么作用。
再来看看因岗设人：有了战略也就有了组织架构，有了组织架构也就有了岗位设置，有了岗位设置也就需要配备合适的人员，这一套理论下来，似乎顺理成章、毫无破绽。实际上这只是从其中的一个纬度看问题，如果我们从人与工作关系的角度来看待，便会发现新的问题，因岗设人实际上有一个前提：其岗位职责是相对稳定不变的。不变意味着我们要尽量把它固化、程序化和例行化，这样一来，就能提高效率，但是也正因为这样，时间一长，对于组织来说，就会形成既定的套路，对于个人来说，就会形成惰性，失去创新的动力，从而沉醉于自己的一亩三分地里，导致产生强烈的本位主义，根本看不到市场的变化，更看不到客户需求的变化，这就是为什么很多企业老板总是觉得员工总是跟不上他的节奏的重要原因所在。因为本位意识的存在，就不能适应变化，甚或抵制变化，也就谈不上有更广阔的视野和企业整体性思维了。
那么既然如此，在一般情形下，为什么还要坚持因岗设人呢？
常常听说有些企业的招聘职位，面试了几十人，招了一两年，可最后还是一个合适的都没有招到，面试的人不是因为这个原因就是因为那个毛病最终被“毙”掉。
这不是企业没事干在有意打广告，也不是企业不需要这样的岗位，而是的的确确在招这样的人但就是一直招不到。这是什么原因导致的呢？经过很多调查研究表明，大致有两方面的原因所造成，一方面是因为用人方喜欢盯着应聘者的缺点看，以至于总是感觉缺乏“完美的人”或“我所想要的那种人”（却又描述不出来）。我们买了一件商品，不是因为它有什么缺点，而是因为它有什么让我们购买的理由。同样道理，用人不是因为有了某种缺点而不用，而是有什么亮点值得我们去用。另一方面的原因即在于我们根深蒂固的“人治”思维，我们在面试人员时，往往会不由自主的与某某前任作对比，如果前任才能平平，而眼前这人表现的很好，要求待遇又不高，我们就会觉得自己的眼光是对的，于是一拍即合。但若不幸前任是一个“天才”人物的话，我们便以他为标杆和模子，去寻找这样的人，结果就会徒劳无功、一无所获。
我们要以岗位本身的要求标准去招人，而不能以某一个相当有才能的人当作标准去招人。还有一个重要的原因就是如果以人来定岗就必然会破坏整个组织的秩序和协同性，比如对一个人的安排而连累了一大群人——即为一个人而进行工作调整从而使得一大群人的工作都要调整，这个从不仅耗人耗时耗力，而且更是得不偿失。
因岗设人的工作内容一定是相对固定的，即有先例的，能够进行程序化和规范化，并且掌握操作技能即可掌握。换句话说，因岗设人的前提是工作内容是“规定好了”的，具备极强的可预知性。对于一般性的工作岗位和程序化的岗位来说，的确应当“因岗设人”，否则不仅会造成工作不便，更会造成组织混乱，带来无穷无尽的麻烦。
那么，是否就应当一定要因岗设人呢？尤其对于需要发挥个人创造力的职位与高层职位来说，就不一定了，因为这些工作充满了挑战、想象和不确定性，也就是我们常说的“没有什么先例可以借鉴，行动的自由度非常高”，这时候这个岗位就不能纯粹因岗设人，还要充分结合人的特长和才华，充分发挥人的主观能动性。对于具备某些特殊才干的人，比如某项发明专利或者能够带来新的商业模式，我们应当设置这样的“绿色通道”，给他安一个职位，就不能纯粹以岗定人来衡量对错了。
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责任编辑：abler
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