企业创建初期，家族化管理对企业起了很大的作用。许多民营的老板通过创业经历所形了领袖的地位和特有的领导魅力，因此他们传统理念，作风，能力，经验，知识等深深地影响着企业的生存与发展，使企业具有很强凝聚力。然而，当企业需要上档次，上规模，上水平发展时，就明显暴露出民营企业人力资源管理的弊端，突出体现在人才匮乏方面。
 
    企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制，。企业内部的家族式管理把选人，用人都限制在家庭，近亲的圈子里，严重地影响了企业素质的提高员工的主体意识差，员工的聪明才智得不到充分发挥。员工在家族式管理的情况下，害怕自己的意见与其家族中的人不合，会被排斥，大多数人多抱着多一事不如少一事的思想。只要完成上面交下来的任务，其他的均可不用管。万事皆老板说的算，员工缺乏主人翁意识，人才不能充分发挥才能
 
    高级知识分子和高技术人员缺乏。民营企业中的员工基本上是专本科以下的学历，基本上管理层不具备高层次的理论知识，而是自学徒开始作起，从老的人员学习各种经验，积累了一定的经验后就成为公司骨干，这些技术人员缺乏完整的理论体系，一旦遇到重要难题就很可能束手无策了
 
    家族式管理也损伤了员工的积极性。民营企业人力资源管理制度不完善，对重要事件的处理又是“人治”化成分居多，管理层次及职权分配不明晰，出现谁也管不了谁的局面，从面导致人员管理上的混乱。民企的家族式管理和家长作风，任人为亲的用人机制也严重损伤了员工的积极性。
 
    很多民营企业老板普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接。企业不愿意培养人才，老板总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才走了怎么办，岂不是人财两空。
 
    上述种种现象归根到底是缺乏系统的民营企业人力资源管理：
 
    1.缺乏人力资源的战略规划
 
    忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略。许多民营企业在人力资源成为突出问题时才进行人才招牌，员工培训等。缺乏开发人才，培训人才，合理使用人才，有效管理人才的观念，严重阻碍了企业战略的实施。
 
    2.缺乏专业的人力资源管理者
 
    某些企业虽然将“人事部”改名为“人力资源部”，但本质上部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内，招人、用人、选人等都是老板一人说了算，职能部门并没有承担民营企业人力资源管理的真正工作。在人员配备方面，对人力资源管理没有配备相应的专业的人员，很多老板的想法是把不能干其他工作的人安排去管人事，因此民营企业人力资源管理者的素质普遍偏低，不能发挥有效作用。
 
    3.缺乏科学的绩效管理
 
    一方面，部门和个人没有明确的岗位职责定义，员工工作无所适从，工作被动，一切以老板的指令为准。另一方面，绩效评估没有统一的标准，员工的好坏一般都是老板说了算，员工缺乏持续进行绩效改善的动力和能力
 
    4.缺乏有效的激励方式
 
    大多数民营企业忽视建立和健全企业的激励机制，一些企业已开始认识到了人才的重要性，并以高薪吸引人才，留住人才，但并没有真正以“人”为本，给员工晋升，培训，荣誉等精神上的激励缺乏。单一的激励手段并不能提高员工的工作积极性，同时也造成空降兵不能有效溶入团队中
 
    5.培训机制不健全
 
    一方面，老板缺乏对员工的培训意识，许多民营企业只用人而不培养人，希望最好招来就能为企业做贡献，对人才培养缺乏自信，既担心投入的人力、物力没有回报，更担心培训的人才跳槽。另一方面，在企业中，培训往往是老板说了算，什么时候培训、培训什么、培训什么样的人没有规划，只有在觉得需要的时候才考虑到培训。
 
    走过创业阶段，对于民营企业来说，当发展到一定规模的时候就必须走规范化的道路。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人力资源的竞争。因此，只有通过民营企业人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
 
    在现在这样一个知识经济的时代，人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功，如果不懂得知人善用，不进行有效的组织管理，越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门，需要承担比传统的人事部门更多的职能，除了组织的人才管理，组织的创新管理和企业文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。