在知识经济条件下，人力资源管理资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用，人力资源管理资源管理工作是组织健康快速发展的保障。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理资源管理系统，要建立中小企业人力资源管理资源管理模式，除了借鉴人力资源管理资源管理的一般模式外，还必须在各个模块添加以下适合中小企业自身的内容。
 
    1、企业整体的人力资源管理资源战略规划

    对于一个要做大做强中小企业来讲，企业现在是一个什么人力资源管理状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等等这些问题，公司必须有一个总体的人力资源管理资源预测和规划。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。中小企业人力资源管理资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源管理资源规划方面。人力资源管理资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源管理资源支持的企业战略往往以失败而告终。另外，在中小企业人力资源管理资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的中小企业人力资源管理资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源管理资源规划将企业目标和策略转化为对人力资源管理的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力资源管理供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源管理资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源管理资源的科学合理利用。

    当然，制定人力资源管理资源规划的同时，还应结合中小企业人力资源管理资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源管理资源配置系统等，进一步规范中小企业人力资源管理资源管理模式。
 
    2、人才招聘

    中小企业的人才招聘工作是企业引进人才，培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应有与之岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员，企业就不能把学历、工作经验和职业能力当做考核重点，而是应该把该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反，对中层和高层人员来讲，企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长，你在该领域有多少工作经验?你自身具备何种职业能力?你从事该职业后有哪些创新思路?你的职业道德如何?等等这些才是最关键的。特别要提出的是，对中高层人员如果他的职业道德有问题，那么无论他有多大的能力和智慧，企业都不能让这种人到公司来，因为他对公司是一个潜在的“恐怖分子”，一旦反目，破坏性极强;在人员面试环节，面试的成员组成也要合理得当，基层人员的面试要求相对较低，由中小企业人力资源管理资源部招聘专员和用人单位的两到三人即可，但对于中高层应聘者，公司必须派部门主管以上职位人员对其进行考核面试，否则就不能达到预期的面试效果;新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试使用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过两三个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。
 
    3、培训管理

    与大型企业相比，中小企业的培训学习环节相对单一薄弱，这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发展，因此，加强中小企业的培训学习工作对中小企业发展具有深远意义。我觉得企业的培训应该内训、外训双管齐下。企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算，做出外部培训的年度计划，比如加入一些有知名度的咨询管理公司或职业企业培训公司，还有定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训;同时，公司也应定期开展相应的内部培训，时间长短不管是一个星期还是一个月一次都应坚持到底，不能虎头蛇尾。当然，做这些工作的前提就是员工要有学习兴趣，如果员工没有学习的欲望，那么公司的一切学习计划都惘然，所以，企业的培训要求公司自上而下全员主动学习，公司领导首先要重视培训工作，要起学习榜样，很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂在嘴边，自己却从不参加学习，这种领导绝不会是企业形成学习型企业;然后就是中小企业人力资源管理资源部，企业员工是否具有学习欲望，很大程度上取决于人力资源管理资源部的培训内容和培训方式，因此人力资源管理资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好企业内部培训的首要环节。
 
    4、绩效考核

    目前，大多数中小企业主已意识到企业做绩效考核的重要性，遗憾的是很少有老板能从自己企业的实际出发去做考核，他们往往只是口头要求人力资源管理资源部拿出一套绩效考核方案，而不管考核结果是否奏效，而人力资源管理资源部也由于没有丰富的经验，为了应付差事就生套成熟企业的考核方案，结果考核方案往往因水土不服而不能“善始善终”。所以，我认为中小企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，比如，对中小企业的销售部进行考核，首先要求销售经理一同参与人力资源管理资源部考核方案的制定，根据销售经理在销售管理工作中的实际需求和建议，由人力资源管理资源部确定具体的考核项目和考核指标，这样有了销售经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利的进行，考核结果也才有实际意义，而不是直接去拿一套大企业销售部的考核方案去考核。总之，中小企业的绩效考核必须在高层的大力支持下，结合企业自身的特色做考核方案才能持久、持续、有效的开展下去。
 
    5、薪酬福利管理

    谈到中小企业的薪酬管理，很多在中小企业里工作过的人都有同样的感受，那就是工资水平低，福利待遇差，他们觉得在里面工作加班加点是家常便饭，没有自己的自由时间。其实，这也是中小企业留不住优秀人才的重要原因，当然，由于中小企业自身资本的劣势，可能确实不能为员工提供像成熟企业那样的工资福利待遇，但是，我认为中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制(包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等等)和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内。可能很多中小企业主认为目前还达不到这样的要求，但我觉得不管工资多少，也不管福利多高，至少要努力为员工构建这样的体系，只要企业在工资和福利待遇上做到“情至意尽”，即使员工没有拿到很高的工资，他们也会干劲十足，因为他们觉得不再是为老板打工，而是与老板同甘共苦，他们也和老板一样期待着企业美好的明天。
 
    6、劳动关系管理

    关于劳动关系，绝大多数中小企业几乎没有。我认为一个决心要做大做强的企业，也应该有相应的劳动关系，尤其是公司的老员工和优秀员工，企业与他们签订劳动合同其实更是为企业留住人才的办法;对于刚毕业的应届大学生来说，我觉得与之签订劳动合同也是让他们为企业承担一份责任，这样会增加他们的使命感和责任心。
 
    总之，中小企业要建立适合自己的人力资源管理资源管理模式，就应该抛弃大企业成熟的人力资源管理管理模式，根据企业自身的特点，强调中小企业人力资源管理资源管理的主要意义，逐步做到"麻雀虽小，五脏俱全"的管理模式。