当招聘管理者在不同的招聘平台进行切换，寻找更为高效的招聘渠道，人才却依然苦苦难求；新生代人才职业诉求多变，人才流动令你头疼不已，你似乎走进了一片荆棘林，这令你陷入困境。但是你是否换一个角度去解决问题，在共享经济之下，人才共享也成为一个趋势。如果当前任务和企业的核心价值定位关联不大，有没有借助其他公司更为优秀的人才呢?大家都知道“草船借箭”的故事，人力资源部门的招聘思维与策略需要改变，如果招聘管理者们都不能“脑洞大开”，更何谈人才招聘的质量？

利用“草船借箭”进行人才招聘

“草船借箭”是三国赤壁之战里的著名故事，面对曹操大军，周瑜提出让诸葛亮在十日之内赶制十万支箭的要求，诸葛亮虽然知道这是周瑜的刁难，却出人意外地回答：“曹操大军即日将至，若候十日，必误大事。”他表示：“只须三天的时间，就可以办完复命。”周瑜一听大喜，当即与诸葛亮立下了军令状。在周瑜看来，诸葛亮无论如何也不可能在三天之内造出十万枝箭，因此，诸葛亮必死无疑。后来，诸葛亮利用大雾天，巧施谋略，再利用曹操多疑的性格，调了几条草船诱敌，向曹操借了十万支箭，立下奇功。

如果按照传统思路，三天之内制造十万支弓箭，那是绝对无法想象的，但是诸葛亮却换了条思路，巧用“借箭”解决了问题，这就是领导者解决问题的思路问题。在人才招聘中，也可以通过“借箭”——人才共享，而非通过传统的人才招聘来实现组织制定的目标。在《未来的工作》一书中引用了这样一个案例，助听器是工程电气巨头西门子公司的一款产品，该产品主要用户是儿童，但是怎样才能让儿童喜欢助听器，西门子并不擅长儿童市场营销这一领域。如果管理者仅仅从“怎么招聘到相关人才”这个角度去解决问题，必定会影响市场开拓。但是，管理者换了一个角度去考虑问题：“孩子们最喜欢去哪里玩？”答案是迪士尼乐园。于是，新的思路是这样的：西门子不必投入大量资金和精力招聘、开发儿童市场营销团队，而是和迪士尼公司建立合作伙伴关系，利用后者的员工团队开发西门子助听器的销售渠道。

借助其他公司的优秀人才来进行本公司的产品销售渠道的开拓，这也是共享经济时代下人才共享的一个表现。显而易见的是，通过合作借用迪士尼的员工，西门子公司能够更快、更好地完成销售任务，这比自行招聘、开发团队要好得多。这也正如《全球组织领导力发展》白皮书中所说，随着组织采用新的经营模式，拓展新的领域或采用大胆的新策略，他们往往试图使用其已有的领导力实现目标，而非发掘他们所需的领导力，这就是创新公司能够摆脱根深蒂固的竞争困局，而有些需要变革的公司却始终做不到的原因。

人才招聘的全新时代

在全新时代，人才招聘应该打破常规，BCG （波士顿咨询公司）对100多家欧美上市公司的研究中发现，在新的环境和管理理念下，企业开始探索新的组织形式，平台化组织就是新的管理理念下的一种尝试。在新的组织形态下，人才招聘部门应该以业务发展为导向，制定全新招聘策略，并且需要充分利用全职工作者、自由职业者、协同合作等多种劳动力，打造新的竞争优势。

一流的招聘部门还应将自身建设成为一个业务部门和高级管理层信任的，并且是平等的以及能够应对挑战的合作伙伴。不仅仅是以处理事务的方式来填补职位空缺，而是长期地基于深入的分析、“硬数据”（硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准）和整体预测，从公司和员工的需求和战略上为商业伙伴提供建议。

在人才招聘中，求职者应该得到最先进的应用、人性化的招聘体验；每个组织不仅要有强大的消费品牌，而同样应创造一个有吸引力的雇主品牌；由大数据系统提供的新的招聘筛选工具；优化人才搜寻策略；建立候选人关系管理系统；建立全新的招聘指标，通过招聘团队在工作中创造的真实价值来进行招聘评估工作；让员工参与到招聘工作中；通过影响者市场（潜在的候选人通常向同行、意见领袖打听关于公司、职业和空缺职位的信息，或者关注职业社交网站上的点评）来招聘。

其次，参与招聘的管理者以及招聘团队的领导力发展水平也会影响企业人才招聘。就如在上文中提到的，诸葛亮如果没有打破传统思维的能力，根据最新的天气情况（形式）制定出合宜的政策；如果他心胸狭窄，不与周瑜进行合作，那么，故事又将是另外一个结局。

专家认为，没有有效的招聘领导者，即使最好的招聘策略也会中途夭折，无法发挥其潜力。当企业苦于人才难招之时，招聘管理者是否适应人才招聘时代新要求？同时，根据专业机构的观察，多数管理人员（包括高管）凭技术专长或领袖气质获得提拔，可事实上最重要的领导力应是建立并发展团队的能力。更糟的是，具有领袖气质的领导者往往过于自恋，难以将团队和企业利益置于个人利益之上，可想而知，这样的业务条线管理者能够吸引与保留优秀人才吗？

社交招聘时代下的招聘官

LinkedIn（领英）日前在中国推出了全新的社交招聘认证体系——“领英中国认证招聘官”。在欧美地区，领英招聘认证已经成为各行业企业对于人力资源管理者和招聘官的基本考核标准之一。而在中国，领英将全球社交招聘最佳实践与中国企业征才的需求特点与痛点相结合，将社交时代招聘官的胜任力归纳为三个核心——人才获取、招聘营销与数据洞察。在此基础上，结合领英平台的操作实践，领英认证招聘官的综合能力将包括七个部分。

其中，招聘管理者的个人品牌在社交媒体时代被频频提及，对于招聘官而言，这也是一个比较大的挑战——经营个人品牌并不容易。现在很多企业都有官方微博和官方微信，但是实际上，真正依托社交媒体树立良好品牌形象的并不多，更何况个人呢？如何成功打造个人品牌呢？

1、展现真实的自己

首先要明确你的定位及想要达成的长远目标是什么？当新生代的员工进入职场，他们会更加关注社交媒体上面关于企业招聘的信息，如果您所在的招聘团队一直紧跟趋势，关注热点，并且整个招聘团队都给人留下一种积极乐观的印象，那还愁找不到优秀的90后人才吗？

2、做到专业

优秀的个人品牌能帮助企业树立企业品牌。招聘官可以通过多种方式，比如个人演讲视频、企业活动视频等清晰地阐述公司的战略、目标和方向，也可以通过个人撰写行业文章，展现专业形象，从而吸引粉丝。

3、成为一名营销大师

善于营销并不是说一味在社交媒体上面进行宣扬，而是在合适的契机，采用合适的方法来宣扬企业，比如，滴滴旗下的微信公众号“滴滴人才规划局”善于营销，却给人一种真实的感觉。

4、始终充满热情，善于沟通

你必须充满热情，去影响内向的人才，提升他们的参与度。始终传播同一个声音，并且保持一致，接纳不同的声音，建立强大的个人品牌，还需要掌握受众的心理。

领导力策略影响人才招募

《全球组织领导力发展白皮书》报告指出，只有极少数组织拥有明确的领导力策略。没有此类策略，首席执行官们发现他们没有所需的优秀人才还值得奇怪吗？约翰·肯尼迪曾说：“领导力和学习力对每个人都是不可或缺的。”可以想象，当企业中缺少足够的优秀管理人才，那更不会吸引优秀人才。

那究竟什么是领导力？领导力虽始于担任领导职位的个人，但并不止于个人。组织实现其目标的能力并不仅仅取决于一位出色领导者，而是包括组织命令链的有效性。领导力文化定义为，由正式和非正式领导者为促使组织成功而合作采取的集体行动。一个经过深思熟虑的领导力策略，将会在个人、团队和组织层面予以回报。

领导力策略与经营策略紧密相关并由其驱动，并与经营绩效相关联。同时，人才招募、人才可持续性、领导力实践都和领导力策略密切相关。例如，在一家企业的领导力文化中，要提升女性在职场中的参与度，提升女性在整体员工人数的占比。因此，在招聘员工时，面对具有同等资历的男性与女性候选人，招聘者应该秉持平等的态度进行招聘，从而选择出更适合企业未来发展的人才。

同时，在一家成功制定与实施领导力发展策略的企业（领导力发展策略应由人力资源部门主要参与并制定），领导力策略应该明确阐述为获得成功，所需要的领导者人数、类型，及其职务和技能如何以个人和集体方式相结合。因此，在招聘时，要参照领导力维度，例如，按级别而定的领导者人数、领导者地区、领导者素质、领导者性别、领导者的技能/行为、所需要的集体能力、领导力文化等等，对于候选人进行详细的评估，以及进行领导力测评，从而有效衡量应聘者的领导能力和团队影响力，以及候选人的风格是否与企业整体文化风格相符合，从而筛选出合适的人才。

最为重要的是，决定组织成败的关键不在于招聘的领导者数量，而在于他们在组织中是否发挥了整体能力，而提升他们的领导力就是帮助组织提升整体能力。可以想象，当组织中的各个业务部门的管理者都能掌握比较娴熟的沟通技巧、并且乐于帮助他人成长，担任年轻人才的导师，这些业务部门的管理者能够招到更优秀的人才，而这都和企业的领导力策略密切相关。因此，当企业制定了明确的领导力策略之后，还要有具体的落地的领导力发展策略来支撑，应具体说明保留、发展或聘用领导人所必需采取的措施，以及经营策略所需的领导技能，通过多样化的方式帮助领导者成长。

大数据、复杂的匹配算法、社交媒体等新技术将会比任何时候都更影响招聘。招聘部门将成为组织的一个关键核心部门，将会承担更多的战略性任务，如人才队伍的预测、规划和业务建议；同时，人力资源部门将始终紧密地嵌入整个人力资源的战略和团队中，并与所有主要利益相关者和商业伙伴紧密联系。利用这些新技术，出色的招聘管理者能够为组织带来更多人才，但更为重要的是，也要让组织中的管理者将这些人才聚集在一起，形成合力，打造卓越的领导力文化也是造就高绩效、优秀团队的必要条件。